Разговор о фокусном расстоянии объектива

Рассмотрим очень нужную характеристику объектива – фокусное расстояние. Ныне используемая оптика состоит всегда из немалого количества линз. В зумм-объективах их число доходит до двадцати.

И у каждого объектива всегда обозначена величина его фокусного расстояния. Так что же это такое?

Вообще всю систему линз формально можно заменить одной. Условно, конечно.

Смотрим поясняющее изображение.

Если совсем упростить, то обсуждаемый термин равен расстоянию от линзы до изображения на светоприемнике, то бишь матрице.

Когда мы разглядываем очень далекий предмет, то так все и есть. Наши глаза тоже являются оптической системой. Два одинаковых объектива. Глаз имеет охват в 45 градусов.

Посему что наш глаз, что объектив с таким же углом зрения дают одинаковую картинку. Такая оптика зовется нормальной, то бишь штатной.
И самое интересное, что у штатника диагональ кадра равна его фокусному расстоянию. Вот такое свойство.

А ежели они не равны? Тут мы получаем объективы с фокусом меньше или больше диагонали.

Фишка такова. Фокус с меньшим значением даст широкий угол охвата. Оптика стала широкоугольной. Мы с того же расстояния захватим большую картинку, как бы отдалим её от себя.

И наоборот. Длинный фокус приблизит изображение, позволит увидеть только небольшую его часть, но во весь кадр. Эффект телевика.

Если кто помнит пленочные стандарты, то сейчас меня поймет. Современные зеркалки, имеющие размер матрицы как у пленки, мы называем полноматричными. На этих моделях одинаково работают объективы что для плёнки, что для цифры. Размер кадра плёнки 24х36 мм. Диагональ у него около 44 мм. Ближайшим стандартным фокусом подойдет в качестве нормального оптика в 50 мм.

Объективы в 7-20 мм назовем особоширокоугольными. С ними можно снять человека в полный рост в очень маленьких помещениях. До 35 мм идут просто широкоугольники. 35-й имеет угол охвата в 60 градусов.

От 70 до 135 идут портретные объективы. По вскусу и на ваш выбор.

А вот дальше по увеличению фокуса – это теле и даже супертелеоптика. Для спорта и журналистов жареных фактов.

Рассмотрим разные примеры.

Все картинки выше сняты с одной точки съемки.

Из практики.

Если в аппарате размер объекта совпал с тем, что видите просто глазом – вы привинтили штатный объектив.

С фокусом 35 мм ваш друг станет в полтора раза меньше ростом и дальше. А 300 мм увеличит рост вашей кошки в шесть раз, линейно. И будет она на весь кадр.

Не запутал?

Весьма удобная ноне штучка – зуммы. Этот объектив с переменным фокусом позволяет менять приближение плавно, не сходя с места. Моделей и вариантов полно. Но не гонитесь за суперкратными комбайнами. Чуда не случится.

Лучше ногами. Подойти или отойти.

Всем успехов!

что такое фокусное расстояние объектива

На этот раз нам предстоит постигнуть секреты и премудрости фокусных расстояний и узнать, какие нюансы кадра зависят от правильного или неправильного выбора.

Волшебные фокусы

Мы уже говорили о том, насколько объектив фотокамеры важен для получения хороших снимков, так вот фокусное расстояние — одна из главных характеристик объектива. Каждый объектив — это сложная конструкция, состоящая из нескольких линз, с помощью которых фокусируется изображение на светочувствительной матрице цифровой камеры. Дистанция между матрицей и так называемой главной точкой внутри линзовой системы как раз и называется фокусным расстоянием.

От величины фокусного расстояния объектива напрямую зависит угол обзора фотокамеры, а также то обстоятельство, насколько мелким или крупным получится снимаемый объект.

Существуют объективы с постоянным фиксированным фокусным расстоянием и с переменным (так называемые зумы). В соответствии со значениями фокусного расстояния объективы делят на широкоугольные (менее 35 мм), нормальные (35–70 мм) и длиннофокусные (более 70 мм).

Широкоугольные объективы обычно используют для съемки садовых пейзажей, архитектуры и интерьеров.

Широкий угол используют для съемки панорамных садовых пейзажей

Но не стоит забывать, что при съемке с малыми фокусными расстояниями изображение на краях кадра будет искажаться.

Нормальные объективы, позволяющие отображать сюжет приблизительно так, как его видит человеческий глаз, применяют в качестве универсальных, ими неплохо получается снять и пейзаж, и портрет, хорошо удается репортажная съемка.

Нормальный угол отлично подходит для репортажных кадров и фиксации удачных фрагментов сада

Длиннофокусными объективами (особенно телеобъективами с большими фокусными расстояниями) пользуются фотографы дикой природы и спортивных мероприятий, хотя с их помощью можно интересно снимать различные сюжеты.

Длинный фокус акцентирует внимание на отдельных растениях

А любители съемки насекомых, цветочных тычинок и пестиков предпочитают в первую очередь макрообъективы, дающие возможность заглянуть в микромир.

Слева: крупный план, сделанный макрообъективом. Справа: макроснимок

Но самый главный секрет в том, что изменение фокусного расстояния ощутимо влияет на перспективу, передаваемую на снимке. В этом можно убедиться на представленных фотографиях, сделанных объективами с фокусным расстоянием 20 мм (слева) и 250 мм (справа).

Фокусное расстояние 20 мм (слева) и 250 мм (справа)

Кашпо с молочаями расположены на расстоянии 20 см друг за другом. Однако на снимке, сделанном широкоугольным объективом, эта дистанция вполне очевидна, тогда как на другом, выполненным с помощью длиннофокусной оптики, кажется, что кашпо плотно придвинуты друг к другу. Отсюда следует вывод: широкоугольные объективы зрительно «растягивают» перспективу, усиливая иллюзию объемности снимка, заставляя зрителя оказаться как будто внутри снимаемой сцены. В свою очередь, телеобъективы, наоборот, «сжимают» пространство, делая снимок более плоским. Все это следует учитывать, выбирая объективы для той или иной задачи садовой съемки. 

Фотографам на заметку:

Указанные на объективах значения фокусного расстояния нельзя воспринимать буквально, без учета особенностей размеров светочувствительной матрицы камеры. Дело в том, что фокусные расстояния всегда указываются в расчете на полноразмерную матрицу (24 х 36 мм), соответствующую размерам пленочного кадра. Но не все фотоаппараты обладают такими сенсорами, многие бюджетные зеркалки, системные камеры, а тем более, компактные, имеют матрицы меньшего размера. Поэтому, чтобы узнать реальное (как говорят, эффективное) фокусное расстояние своей фотосистемы, нужно умножить значения фокусного расстояния объектива на специальный коэффициент (кроп-фактор), который полезно знать. Так, для многих бюджетных зеркальных камер этот коэффициент приблизительно равен 1,6, поэтому 30-мм широкоугольник на такой камере превратится в нормальный 50-мм объектив.

Текст: А. Лысиков.

Фото: А. Лысиков, ShutterStock/Fotodom.ru.

Читайте также:

8x длинный фокус мобильного телефона объектив универсальный 8x мобильный телефон зум объектив специальный эффект камеры объектив

1. Функция: он преодолевает недостаток, что телефон камеры может быть только близоруким, но не дальновидным, так что ваши глаза могут быть воспроизведены так же ясно, как видение, и имеет 8 раз увеличить и регулируемой фокусной длины;

2. Преимущества: новый оптический дизайн пути, большой широкоугольный, большой световой поток, высокое разрешение, хорошее снижение цвета, что значительно улучшает качество изображения мобильного телефона

3. Цель: подходит для просмотра конкурсов, концертов, туризма, любителей наблюдения за животными

4. Черная специальная оболочка, изысканное мастерство, песочное прикосновение, может быть использован в качестве защитного покрытия в одиночку! 4 поколения специального телескопа мобильного телефона, функция: преодолеть недостаток, что камера телефона может быть только близоруким, но не дальновидным, сделать видение ясно, как ваши глаза, и 8 раз увеличить, новый регулируемый фокус.

Специальное Примечание: концепция продукта играть больше, чем фактический эффект, пожалуйста, не сравнить с объективом специальной камеры.

Спецификация параметра продукта

Название продукта: третье поколение универсального мобильного телескопа)
Увеличение: 8 раз (Исправлено) F1.1
Структура объектива: Тип крыши (анти-сторона света 45 степени дизайн

Расстояние наблюдения: 3 м до бесконечности
Степень поля: 250 м/1000 м (16 °)
Диаметр окуляра: 16 мм
Диаметр объектива: 18 мм
Выход из межзрачковое расстояние: 3 мм
Глаз Расстояние точки: 9.6 мм
Размер продукта: 32x76mm
Вес объектива: 38g клип вес: 10g
Размер пакета: 120 х 65 х 55 мм:
Вес брутто одного продукта: Около 75г / PCS
Количество упаковки: 100шт / коробка 8.8 кг
Применимые модели (последние модели). Просто зажим и цель на камеру.)

Цвет продукта: черный и белый

Полная конфигурация:

Один 8x объектив телескопа, одна зеркальная крышка, один универсальный клип мобильного телефона, одно зеркало вытирая ткань и цвет упаковки окно

Тип товара: Объективы для смартфонов

Телефото зум объектив Кронштейн Набор Длинный фокус камера Поддержка 400 мм рельсовая БЫСТРОРАЗЪЕМНАЯ пластина 1/4 «3/8» винт для Manfrotto S4 S6 S8|Моноподы|

Поддержка объектива Основные особенности:

1. Алюминиевые материалы, CNC точная обработка, обработка поверхности окисления;

2. Расстояние между резьбовыми отверстиями, соединяющими многоцелевой рельс составляет около 120 мм;

3. Устанавливается между объективом с длинным фокусом и корпусом камеры, делится весом крепления камеры для защиты объектива с длинным фокусом и крепления камеры от повреждений, но также повышает стабильность.

Длинная БЫСТРОРАЗЪЕМНАЯ пластина Основные характеристики:

1. Алюминиевые материалы, CNC точная обработка, обработка поверхности окисления;

2. Общая длина 400 мм, ширина 50 мм, толщина 12 мм, двойной ласточкин хвост, длина скольжения 400 мм, оснащен 2 уровнями пузырьков;

3. Со стандартным интерфейсом, совместимым сManfrottoИ так далее.

Примечание:

Расстояние между винтовым отверстием штатива объектива и винтовым отверстием нижней части камеры должно быть более 7,5 см для установки этой комбинации.

Упаковка включает:

1 x поддержка объектива с длинным фокусом

1 x Универсальный Металл БЫСТРОРАЗЪЕМНАЯ пластина

Пожалуйста, свяжитесь с нами, если вы хотите изменить Универсальный рельс на 200 мм, 300 мм или 350 мм.

Какой фокусное расстояние объектива подходит для телефото пластины?
[Телефото 120 мм пластина] 18-200 мм 18-270 мм 18-300 мм 24-135 мм 55-200 мм 55-210 мм 55-250 мм 55-300 мм 70- 200 мм 70-300 мм 75-300 мм 80-400 мм 100-400 мм зеркало преломления 500 мм, 600 мм, 800 мм, 900 мм.
[Телефото 250 мм пластина] 200-500 мм 150-600 мм (произведено Sigma и Tamron, с большой базой пользователя в телефото объектив, что составляет около 60%), 400 мм фиксированный фокус, объектив 500 мм фиксированный фокус и зум 420-800 мм
[Пластина Telephoto 400 мм] в основном используется для фиксированного фокуса 600 мм и фиксированного фокуса 800 мм, а некоторые линзы 650-1300 мм доступны. Обратите внимание, что некоторые модели предназначены для ознакомления с клиентами, не включая все модели.
Примечание: этот параметр является инструментом ручного измерения, разница будет иметь погрешность около 0,5 см, пожалуйста, превалируйте в своем роде!

Фокус телескопа – Статьи на сайте Четыре глаза

Запчасти Трос ручника FOCUS длинный (диск)

Трос ручника FOCUS длинный (диск)

Характеристики

Из справочника ABCP

Автотовары и аксессуары и автозапчасти для автомобиля в в Москве и Московской

Многие городские жители каждый год получают водительские права, чтобы пересесть из шумного

и тесного общественного транспорта в уютное кресло собственного автомобиля. Нередко

уставшие от однообразия трамваев, автобусов и троллейбусов начинающие водители хотят

выделить свое авто из общего потока, делая его уникальным, непохожим на собратьев не только

внешностью, но и внутренним содержанием.

Современные автоаксессуары позволяют изменить технические характеристики машины, уровень

комфорта в салоне и цвет кузова – а от этих характеристик во многом зависит и общий уровень

комфорта при эксплуатации авто.

Качественные и недорогие аксессуары

Купить качественные автотовары сегодня просто – свои услуги автолюбителям предлагают сотни

специализированных интернет-магазинов, где можно купить разнообразную технику, фурнитуру и

декоративные элементы. Последние, кстати, сегодня пользуются огромным спросом не только у

представительниц прекрасного пола, но и у статусных мужчин. Большой популярностью у

автолюбителей также пользуются средства по уходу за транспортным средством и разнообразные

технические новинки.

Продажа автоаксессуаров

В интернет-магазине автоаксессуаров RIKAUTO.RU вы найдете качественные товары от

отечественных и зарубежных производителей, в том числе: шины, грузовые шины, мотошины,

диски, подбор шин по авто, аккумуляторы, масла, трансмиссионные масла, щетки

стеклоочистителей, лампы, лампы по параметрам, ремни поликлиновые, запчасти для ТО,

аксессуары, TecDoc, жидкости стеклоомывателя, охлаждающие жидкости, тормозные жидкости,

сигнальные жилеты, уход и очистка, ароматизаторы, наборы инструментов, отвёртки, балонные

ключи, очистка от снега, льда и воды, оригинальный каталог, VIN-запрос, присадки в масла,

топливные присадки, присадки в систему охлаждения, оплетки на руль, велосипеды,

гидравлические масла, масла индустриальные редукторные, самокаты, масла промывочные,

жидкости AdBlue, антисептики, смазки, компрессоры, головки торцевые, домкраты, мойки высокого

давления, герметики, подметальные машины, бытовые пылесосы, клеи, канистры, манометры,

хомуты, светофильтры, провода для прикуривания, устройства пуско-зарядные, накидки с

обогревом, автоодеяла, батарейки, лопаты, эл. предпусковые подогреватели, тросы

буксировочные.

Вся продукция, представленная на сайте компании RIKAUTO.RU, перед поступлением в продажу

проходит тщательную проверку на соответствие существующим стандартам качества. Тщательная

проверка производителей и поставщиков позволяет нам предлагать клиентам только

качественные автомобильные аксессуары.

В интернет-магазине автоаксессуаров RIKAUTO.RU вы можете найти все необходимые элементы для

того, чтобы подчеркнуть индивидуальность вашего автомобиля, дополнить интерьер

функциональными и оригинальными устройствами.

Седан и универсал Ford Focus порадовали внешностью — ДРАЙВ

Ниже масса, больше салон, экономичнее моторы, умнее системы помощи и безопасности, насыщеннее мультимедийный комплекс Sync 3 с восьмидюймовым экраном… Такой будет эволюция Фокуса.

Новое поколение модели Ford Focus может быть раскрыто в Сети ещё до конца года. Во всяком случае на это косвенно намекает необычная тизерная кампания Форда: не случайно на дорогах стали попадаться новые Фокусы с минимальным камуфляжем, почти не скрывающим ни оптики, ни рельефа кузова, да ещё и с многообещающей надписью #TimeToFocus. Сначала фотошпионам попался хэтчбек, а теперь и седан (ранее виденный лишь в «тяжёлой» маскировке).

В профиль четырёхдверная модель смотрится явно сбалансированнее хэтчбека.

Плёнка на кузове скрывает верхнюю кромку фонарей и их внешние уголки. Оптика смотрится интересно. И, кстати, она повторяет оптику хэтча.

Универсал Ford Focus Turnier присоединится к седану и хэтчбеку, возможно, несколько позднее. Но уже сейчас его основные линии можно оценить благодаря шпионской съёмке: испытатели машины заехали за бургерами, а фотограф на обочине успел запечатлеть машину со всех ракурсов.

Универсал прикрыт больше собратьев, но это не мешает рассмотреть профиль с вытянутой кормой.

Известно, что новое поколение Фокуса создано на перспективной платформе С2, которая позволит моделям стать примерно на 50 кг легче предшественниц, притом что колёсная база на 50 мм длиннее. Ещё один потенциальный бонус: возможны полноприводные версии обычных Фокусов (не RS), что позволяет нам помечать о приподнятом универсале Focus Active с такой трансмиссией. Разумеется, будет в ассортименте и электрический Focus, с более высокими, чем у нынешнего, параметрами: батарея подрастёт с 33,5 до 50 кВт•ч.

Задняя оптика универсала копирует фонари на собратьях.

Напомним также, что мы ждём на Фокусах целый ряд новых агрегатов, в частности, дизели семейства EcoBlue, более экономичные, чем предшественники. Ещё интереснее прогнозы относительно «подогретых» версий ST (их премьера намечена на весну — лето 2018-го). По информации издания Autocar, двухлитровые бензиновые (сейчас 250 л.с.) и дизельные (185 л.с.) «эс-тешки» могут быть заменены на полуторалитровые, но высокофорсированные (более объёмный мотор останется прерогативой «эр-эски»). По неофициальным данным, бензиновый Focus ST получит в своё распоряжение 280 сил (заметим, что аналогичный даунсайзинг уже пережила новая Fiesta ST).

Познакомьтесь с перспективной компрессией длиннофокусного объектива-Техюрминд

.

«Большинство людей знают, что длиннофокусный объектив предназначен для съемки объектов издалека, и если это так, разве не будет достаточно просто использовать короткофокусный объектив, приближаясь к объекту, для более близких снимков? Фактически, каждый объектив проявляет свое неповторимое очарование при разных фокусных расстояниях, и различные эффекты могут быть зафиксированы с помощью длиннофокусного объектива в зависимости от того, решили ли вы подойти ближе к объекту или просто увеличили его.В этой статье мы рассмотрим причины этих различий на примерах ».

Объектив, который я буду использовать сегодня, — это Leica R 35-70 f4, как показано на изображении выше. Этот объектив можно рассматривать как один из Leica R Little Threes в серии зум-объективов среднего диапазона (с постоянной диафрагмой f4). С этим объективом мы сможем изучить разницу между результатами при съемке на 35 мм (широкоугольный) и 70 мм (телефото). Что касается того, почему демонстрация сделана с маленькой тройкой, а не с большой тройкой, это потому, что Leica R Big three 35-70mm f2.8 будет стоить 500 000 NT, так что… не будем здесь слишком разборчивы.

Кроме того, чтобы продемонстрировать отличие объектива с еще большим фокусным расстоянием, я также буду использовать Leica R 80-200 f4 для его настройки 200 мм. Кстати, когда этот объектив вышел, он был оценен немецким журналом Color Photo на десять баллов выше, чем у Canon Big Threes того же поколения, и только на два балла меньше, чем у собственной Big Three Leica 70–180 APO. Несмотря на это, цена Leica R f4 составляет всего лишь одну пятую от цены Большой тройки, что делает его невероятно экономичным объективом.Хотя, когда речь идет о цифровых камерах, старые объективы часто имеют проблемы с хроматической аберрацией. Поэтому, хотя яркие цвета и элегантный эффект боке, уникальный для Leica, некоторым кажутся неотразимыми, на самом деле все сводится к тому, что вы ищете.

В заключение по объективу, вернемся к вопросу о длиннофокусном объективе. На самом деле, самая большая разница между фотографиями длиннофокусного объектива и широкоугольного объектива заключается в том, что длиннофокусные линзы обладают эффектом «сжатия перспективы», что означает, что расстояние между объектами на фотографии будет меньше это действительно так.В качестве примера возьмите изображение выше. Это снимок экрана с бейсбольного матча, который мы смотрели в прямом эфире. Вы заметили, насколько коротким кажется расстояние между питчером и бьющим? На самом деле расстояние между питчером и отбивающим составляет 18,4 метра, что примерно равно ширине трехполосной дороги. Причина, по которой расстояние между ними кажется таким коротким, заключается в том, что такие кадры обычно делаются с дальнего поля с использованием объективов с невероятно большим фокусным расстоянием. Таким образом, перспективы кувшина и тесто будут сжаты, благодаря чему они будут выглядеть очень близко друг к другу на экране.Вы не сможете получить этот эффект, снимая короткофокусным объективом (учитывая, что вы можете попасть в поле), вы получите такой результат только при использовании длиннофокусного объектива.

Чтобы доказать эффект сжатия перспективы длиннофокусного объектива, я продемонстрирую этот набор лего. Используя большие кубики лего, с которыми играют мои дети, я сделал стопки с дюймом между ними и поместил фигурку из «Атаки Титана» в стопку посередине.На изображениях ниже я отрегулировал расстояние между камерой и фигурой в соответствии с размерами фигуры на экране. Таким образом, его размер может оставаться неизменным на конечных изображениях при съемке с разными фокусными расстояниями, что позволяет мне объяснить, «можно ли сократить расстояние, используя длиннофокусный объектив, или нет».

Приведенное выше изображение снято менее 35 мм, так как вы можете видеть, что расстояние между каждой стопкой выглядит более разбросанным, в результате чего расстояние в девять дюймов выглядит «таким длинным, как оно есть на самом деле».

А если снимать под 70 мм? Как видно на изображении выше, при съемке объектов одинакового размера длиннофокусный объектив сжимает перспективу фотографии, делая большое расстояние на исходной фотографии коротким.

Сравнивая эти фотографии рядом, мы видим, что размер фигуры на двух фотографиях одинаковый, хотя, поскольку они были сняты с разным фокусным расстоянием, разница между положением камеры составляла примерно три метра. при съемке двух изображений.Это демонстрирует результаты «приближения к объекту вместо использования длиннофокусного объектива».

Очевидно, результаты будут совершенно разными в зависимости от того, решили ли вы приблизить или увеличить объект. Съемка крупным планом с широкоугольным объективом (35 мм) сохранит перспективу сцены, однако, с другой стороны, съемка с помощью длиннофокусного объектива (70 мм) сильно сожмет ее, в результате чего промежутки между стопками будут казаться очень узкими. и компактный.

Что, если мы отступим дальше и снимем на 200 мм? На изображении выше показан результат! Стопки в сцене выглядят так, как будто они расположены друг на друге.Несмотря на общее расстояние в девять дюймов, это почти похоже на то, что стопки сложены вместе для кадра, совершенно без пространственного представления.

Длиннофокусный объектив может помочь нам «сжать» чрезмерно просторную, пустую или хаотичную сцену, используя свойства сжатия перспективы, позволяя сцене выглядеть более простой и компактной. С другой стороны, мы также не можем использовать длиннофокусный объектив для «съемки пейзажа издалека», поскольку это исказит пространственное восприятие и приведет к тому, что просторный вид в природе будет выглядеть как сжатый набор моделей.Поэтому ответ на вопрос, можем ли мы просто ходить взад и вперед, как фотограф, чтобы восполнить недостаток фокусного расстояния, прост. А это нет.
Если вам интересны наши статьи, вам также может понравиться наша страница 🙂

Длиннофокусный объектив камеры 1500 мм — Boxin Photoelectric Co., Ltd.

Длиннофокусный объектив камеры 1500 мм

Changchun Boxin Photoelectric Co., Ltd может проектировать и разрабатывать все виды объективов для фотоаппаратов, Boxin также имеет передовые производственные технологии и контрольно-измерительное оборудование.В настоящее время Boxin производит объективы для многих компаний по всему миру и пользуется безоговорочно благоприятной репутацией. Boxin может спроектировать и произвести линзы для фотоаппаратов, которые наилучшим образом соответствуют вашим требованиям.

Старинная американская камера Poco с длинным фокусом Poco № 18 с сильфоном — Yesteryear Essentials

Antique Long Focus Poco № 18 фотоаппарат со складным сильфоном. Эта оригинальная сильфонная камера в форме гармошки, изготовленная американской компанией Camera Mfg Co в 1890-х годах, поставляется в оригинальном корпусе, хотя и в плохом состоянии, с двумя держателями для пластин.Основной корпус сделан из богатого красного дерева, обрамляющего ставни Unicum с линзами Bosch & Lomb. Объектив чистый, грибка нет, затвор снимает хорошо.

Маркировка на передней панели камеры: Long Focus Poco № 18 для American Camera Mfg Co
Маркировка на затворе: Unicum
Маркировка на латунной оправе линзы: Bausch & Lomb Opt Co, PAT 8 января 1991 г.

Компания American Camera Mfg. основана в Нортборо, Массачусетс, в 1895 году Томасом Блэром. American Camera Mfg. Co. проработала всего несколько лет, когда в 1898 году Блэр продал ее Джорджу Истману.Компания была переведена в Рочестер примерно в 1899 году и продолжала работать как American Camera Mfg. Co. после приобретения Eastman Kodak конгломерата Rochester Optical and Supply Co. (Rochester Optical, Rochester Camera, Monroe, Ray and Western Camera Co.) в 1903 году все складные фотоаппараты Kodak Poco имели маркировку «Сделано для American Camera Mfg. Co.»

Эта камера поступила из частной коллекции коллекционера старинных / старинных фотоаппаратов в Лос-Анджелесе. Это станет отличным декоративным дополнением к любому эклектичному домашнему декору или дополнением к вашей коллекции винтажных фотоаппаратов.

ИЗМЕРЕНИЯ

Камера имеет размеры 10 дюймов в длину, 10 дюймов в ширину, 4 дюйма в глубину и весит 5 фунтов 10 унций.
Корпус имеет размеры 19 дюймов в длину, 10,5 дюймов в ширину и 4,5 дюйма в глубину.
Всего весит 10 фунтов 1 унция.

СОСТОЯНИЕ

В хорошем рабочем состоянии с небольшими следами износа, соответствующими возрасту и использованию. Небольшой ремонт на правой стороне сильфона, где должно было быть кольцо. Также есть царапины в центре деревянной основы, где выкатывается сильфон.Затвор имеет небольшую задержку, но диафрагмы легко регулируются. (см. все изображения, поскольку они являются частью описания состояния).

Нажмите здесь, чтобы ознакомиться с нашей политикой доставки, возврата и возмещения

Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникнут дополнительные вопросы по этому товару.

Фокусное расстояние линзы — экспозиционная терапия

Фокусное расстояние и увеличение

Фокусное расстояние объектива определяет его увеличивающую силу, которая представляет собой видимый размер объекта, проецируемого на фокальную плоскость, где находится датчик изображения.Более длинное фокусное расстояние соответствует большей мощности увеличения и большему изображению объекта, и наоборот.

Размер объекта прямо пропорционален фокусному расстоянию объектива. Например, если вы фотографируете футболиста, отбивающего мяч, а затем переключитесь на объектив, который в два раза больше фокусного расстояния первого, визуализируемый размер каждого элемента на вашем изображении, от человека до мяча, будет увеличен вдвое. по линейным размерам.

Важно понимать, что степень увеличения объекта фокусным расстоянием не зависит от вашей камеры или размера ее датчика изображения.Предполагая фиксированное расстояние до объекта и объекта, каждый объектив с одинаковым фокусным расстоянием будет проецировать изображение вашего объекта в одном масштабе. Например, если объектив 35 мм создает изображение человека размером 1,2 см, это изображение останется высотой 1,2 см независимо от формата сенсора вашей камеры. Однако на камере формата Micro Four Thirds изображение этого человека будет занимать высоту кадра, тогда как оно будет занимать половину высоты полнокадрового датчика изображения и примерно одну треть высоты изображения среднего формата. датчик.При переходе от меньшего сенсора к большему проекция человека высотой 1,2 см остается неизменной, но занимает меньшую часть всего кадра. Следовательно, хотя абсолютный размер изображения будет оставаться постоянным для различных форматов датчика изображения, его размер в пропорции к каждому формату датчика изображения будет отличаться.

Фокусное расстояние и угол зрения

Угол обзора описывает ширину или объем кадра, который захватывается объективом и проецируется на датчик изображения вашей камеры.Он выражается в градусах дуги и измеряется по диагонали датчика изображения. Отношение между углом обзора и фокусным расстоянием линзы обратно пропорционально. Чем больше фокусное расстояние объектива, тем уже угол его зрения; чем короче фокусное расстояние объектива, тем шире его угол обзора.

Угол обзора для любого объектива с заданным фокусным расстоянием будет изменяться в зависимости от размера его датчика изображения. Например, объектив 50 мм имеет широкий угол обзора для камеры среднего формата, нормальный угол обзора для полнокадровой камеры и узкий угол обзора для камеры APS ‑ C.

Все объективы с одинаковым фокусным расстоянием будут иметь одинаковый угол обзора при подключении к датчикам изображения одинакового размера. Все объективы с одинаковым фокусным расстоянием будут проецировать изображения одинакового размера при просмотре идентичного объекта на одинаковом расстоянии от объекта до камеры.

Линзы с нормальным фокусным расстоянием

«Нормальный» объектив — это объектив, фокусное расстояние которого равно приблизительной диагонали датчика изображения камеры. На практике такие линзы имеют тенденцию попадать в диапазон чуть более длинных фокусных расстояний, которые, как утверждается, обладают углом зрения, сравнимым с углом зрения конуса визуального внимания человеческого глаза, который составляет около 55 °.

Например, на полнокадровых камерах, сенсоры изображения которых имеют размер 36 × 24 мм, длина диагонали составляет примерно 43 мм, и все же объектив 50 мм обычно считается нормальным. На камерах APS ‑ C (24 × 16 мм), диагональ которых составляет около 28 мм, фокусное расстояние 35 мм считается нормальным, прежде всего потому, что его угол обзора аналогичен углу обзора 50 мм в полнокадровом формате. Следовательно, нормальные фокусные расстояния будут отличаться в зависимости от размера датчика изображения камеры.Фактически, продолжая читать, имейте в виду, что описательные термины, такие как «сверхширокий», «короткий», «длинный» и так далее, неявно относятся к углу обзора объектива.

Для любой данной системы камер обычные линзы обычно являются самыми «светосильными» из доступных. Прилагательные, такие как «быстрый» и «медленный», всегда описывают светосилу, которая относится к максимальной апертуре объектива. Например, линзы с диафрагмой / 2 или больше обычно считаются светосильными; объектив с / 5.6 или меньше диафрагмы считается медленной. Как скорость связана с диафрагмой? Вспомните закон взаимности: большие диафрагмы пропускают больше света в камеру, что позволяет использовать более короткие выдержки, и наоборот.

Почему лидерам следует сосредоточиться на долгосрочном росте

Давление со стороны Уолл-стрит часто вынуждает руководителей сосредоточиться на следующем квартале, чтобы оправдать краткосрочные ожидания. Но хотя достижение краткосрочных целей важно, не менее — если не более — важно делать упор на долгосрочные цели.Согласно новой книге под названием Go Long: Почему долгосрочное мышление — ваша лучшая краткосрочная стратегия, руководители, которые принимают долгосрочные стратегии, в конечном итоге помогают своим компаниям стать более прибыльными, иметь более счастливых сотрудников и акционеров и стать лучше корпоративных граждан. . В книге утверждается, что руководители, которые придерживаются длинных взглядов, имеют естественных союзников среди институциональных акционеров, которые не только имеют доминирующее право голоса, но и являются долгосрочными инвесторами, что подтверждается данными таких компаний, как Ford, Unilever и CVS Health.

«У [генеральных директоров] есть естественный союзник… который может строить на долгую перспективу, служить сообществам, в которых они находятся, и в конечном итоге сделать мир лучше», — отмечает профессор менеджмента Уортон Майкл Усим, соавтор книги книга и директор Wharton’s Center for Leadership and Change Management.

Долгосрочным инвесторам, таким как крупные институциональные фонды и фонды университетов, принадлежит около 75% всего капитала, говорится в книге со ссылкой на исследование McKinsey. «Часть уловки состоит в том, чтобы выяснить, кто эти долгосрочные акционеры в вашей корпорации, и обратиться к ним, заручиться их поддержкой, выразить им яркое и убедительное долгосрочное видение вашей компании», — говорит Брайан Дюмейн, другой соучастник. -автор, который является основателем и главным редактором медиа-фирмы High Water Press и соавтором журнала Fortune .Двое других соавторов книги — Деннис Кэри, вице-председатель поисковой компании Korn Ferry, и Родни Земмел, старший партнер McKinsey & Company.

Усем и Дюмен обсудили книгу в интервью Knowledge @ Wharton. (Прослушайте подкаст полностью, используя проигрыватель вверху этой страницы.)

Далее следует отредактированная стенограмма разговора.

Knowledge @ Wharton: Майк, как появилась эта книга и почему вы решили, что ее нужно написать?

Майкл Усем: Брайан, я и два других автора принимали участие в так называемой Академии генеральных директоров, которая представляет собой ежегодное собрание в Нью-Йорке для новых руководителей или тех, кто собирается занять угловой офис.Одна из тем, которую постоянно слышали мы с Брайаном и двумя нашими соавторами, — это жизненная важность выхода за рамки месяца и квартала, и насколько это сложно.

Мы решили [поделиться] тем, что узнали за этими закрытыми дверями в ходе бесед с десятком генеральных директоров о выходе за пределы квартала и о том, как они преодолевают эти препятствия. Брайан, я и наши соавторы хотим рассказать здесь историю о том, что вы можете выйти за пределы квартала. Можно строить на ближайшие пять лет. Вы можете построить на 10 лет вперед, если хорошо разбираетесь в некоторых темах, которые мы развиваем в книге.

Мы убедились, что лучший способ привести этот аргумент — это посмотреть на людей, которые действовали за пределами квартала, чтобы иметь огромное значение.

Brian Dumaine: Одна из причин, по которой руководители академии были озабочены долгосрочным управлением, заключалась в том, что необходимость управления в краткосрочной перспективе стала настолько сильной. У нас есть активисты на Уолл-стрит, которые хотят вернуть деньги прямо сейчас. Они предпочитают — и есть исключения — обратный выкуп акций и увеличение дивидендов долгосрочным инвестициям в НИОКР или в создание рабочей силы для 21 века.Любая компания, которая хочет процветать в долгосрочной перспективе, должна делать эти долгосрочные инвестиции. Но как генеральный директор вы иногда чувствуете, что Уолл-стрит просто дышит вам в затылок и требует более краткосрочных квартальных результатов.

Как решить эту дилемму? Книга о том, как некоторые из самых выдающихся руководителей сумели понять, как управлять в краткосрочной и долгосрочной перспективе одновременно.

Как противостоять давлению, выиграть поддержку

Knowledge @ Wharton: Почему в наши дни долгосрочное мышление больше не является частью мандата инвесторов? Что привело к сдвигу?

Dumaine: Частично это связано с тем, что небольшая группа инвесторов может контролировать действия генерального директора, покупая небольшой процент акций компании, а затем оказывая давление на совет директоров с целью принятия изменений, которые не обязательно будут соответствовать интересам компании. компания в долгосрочной перспективе.

«Как генеральный директор вы чувствуете, что Уолл-стрит просто дышит вам в шею и требует более краткосрочных, квартальных результатов». — Брайан Дюмейн

Мы цитируем в книге исследование McKinsey, согласно которому 75% всего капитала на самом деле принадлежит долгосрочным инвесторам — крупным институциональным фондам и фондам университетов. Но все заголовки привлекают активистов и других краткосрочных инвесторов. Генеральные директора чувствуют давление, чтобы они так или иначе им отвечали, потому что они, в конце концов, акционеры.

Часть уловки состоит в том, чтобы выяснить, кто эти долгосрочные акционеры в вашей корпорации, и обратиться к ним, заручиться их поддержкой, выразить им очень яркое и убедительное долгосрочное видение вашей компании. А затем, когда к вам придут краткосрочные инвесторы, вы получите поддержку [долгосрочных акционеров] и их прикрытие, и вы сможете управлять в долгосрочной перспективе.

Useem: Это хорошее напоминание о разнообразии рынков капитала. А кто там? Есть активисты и есть долгосрочные инвесторы, которые просто вкладывают деньги в индексные фонды — почти полная противоположность активизму.Руководители компаний, которые работают на долгосрочной основе, также заинтересованы в долгосрочной перспективе в совете директоров и имеют естественных союзников в некоторых из великих мировых компаний по управлению инвестициями — BlackRock, Fidelity, Vanguard, State Street и т. Д. термин, служат сообществам, в которых они расположены, и в конечном итоге делают мир лучше. Вот наш аргумент.

Освобождение от самоограничений

Knowledge @ Wharton: Принуждают ли руководители компаний к краткосрочному мышлению внешние инвесторы, или они сами навязывают себя советами директоров и управленческими командами руководителей?

Dumaine: Мы обнаружили, что большая часть давления является добровольной.Руководители ставят это на себя. Теперь, возможно, они чувствуют, что им в шею дышит активист. Или они могут чувствовать, что их советы директоров сосредоточены на квартальных результатах, и поэтому они должны управлять в соответствии с этим. Но с учетом того, что мы говорили ранее, что 75% капитала составляет долгосрочный капитал, генеральный директор должен понимать, что, если они будут развивать этих инвесторов, им не нужно оказывать такое давление на себя.

Useem: Это сотворенный мир.Это созданный образ мышления. Мы наследуем свое прошлое. Мы — продукт истории, но, как мы знаем, мы также создаем свое будущее. В этой книге приведены примеры людей, решивших, что они будут управлять в ближайшие пять лет, а не [только] в следующем квартале.

Dumaine: Есть данные, которые показывают, что долгая работа в долгосрочной перспективе приносит пользу акционерам. Одно из исследований McKinsey, которое мы цитируем в книге, показывает, что компании, которые управляют в долгосрочной перспективе, растут быстрее, имеют более высокую прибыльность и создают больше рабочих мест.Так что дело не только в управлении для хорошего самочувствия. Это имеет реальный эффект для чистой прибыли.

Knowledge @ Wharton: Что отличает этих генеральных директоров от других генеральных директоров, которые более уязвимы к краткосрочному давлению при достижении баланса между краткосрочными и долгосрочными целями? Вы цитируете Джека Уэлча в своей книге, говоря, что управление этими двумя факторами на самом деле является уловкой хорошего генерального директора — это способность управлять краткосрочными и долгосрочными планами.

Useem: Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, и многие руководители, которые приходят в наш кампус или в нашу Академию генеральных директоров, всегда говорят, что как главный исполнительный директор, ответственный за компанию или [даже] больницу, у вас есть чтобы хорошо выполнять повседневную работу.Тебе нужно очень хорошо пройти квартал. И вам также нужно смотреть вперед. Вы должны быть стратегическими. Вы должны понимать, куда идет рынок. Вы действительно должны получить и то, и другое. У них должна быть схема, которая позволит им продавать продукты и достигать потребителей всеми способами через пять лет, прекрасно зная, что будущее будет отличаться от того, что есть сейчас.

Dumaine: Еще одно качество, которое отличает их от других, — это то, что они способны реализовать свое долгосрочное видение.У них очень убедительный способ выразить свое долгосрочное видение. Они придерживаются этого. Они сообщают об этом всем в своей организации и своим инвесторам, чтобы люди чувствовали себя нормально, если вы пропустили четверть, два или три квартала, [но] бизнес движется в правильном направлении в долгосрочной перспективе.

Useem: [Это] две стороны одной медали. Вы, вероятно, не долго продержитесь на своем высоком посту, если у вас нет [долгосрочной] стратегии.Но в равной степени вы, вероятно, тоже не продержитесь там так долго, если не сможете отстаивать стратегию с инвесторами, аналитиками по акциям, со своими собственными сотрудниками — и, конечно, с клиентами.

«Часть уловки состоит в том, чтобы выяснить, кто являются долгосрочными акционерами вашей корпорации, и обратиться к ним, заручиться их поддержкой, выразить им очень яркое и убедительное долгосрочное видение вашей компании». — Брайан Дюмен

Уроки длинных руководителей

Knowledge @ Wharton: Итак, почему бы нам не погрузиться в примеры самих генеральных директоров, возможно, начав с Алана Мулалли из Ford? В книге вы говорите, что ему удалось добиться капитального ремонта компании Ford на 48 миллиардов долларов.Как он сбалансировал краткосрочную и долгосрочную перспективу, чтобы добиться этого?

Dumaine: Алан Мулалли — отличный пример долгосрочного инвестирования и формирования всего, что вы делаете в краткосрочной перспективе. Алан пришел в Ford прямо в разгар финансового кризиса в качестве генерального директора. Он обнаружил, что в этом году компания потеряла 17 миллиардов долларов. К своему удивлению, он понял, что многие топ-менеджеры фирмы даже не осознавали этого. Алан понял, что это кризис.

Итак, нормальным поступком в этой ситуации для генерального директора было бы просто задраить люки, сократить расходы, надеяться на лучшее и надеяться, что вы переживете эту бурю.Что сделал Алан, так это сначала изложил долгосрочную стратегию. Он назвал это «прибыльным ростом для всех». Его видение заключалось в том, что Ford будет корпорацией, в которой все будут процветать в долгосрочной перспективе. Сотрудники будут процветать, поставщики — процветать, клиенты — процветать, а инвесторы — процветать. Алан изложил это очень ясно и подчеркивал это снова и снова вместе со своей командой менеджеров. Он и его команда осознали, что это дает вам информацию для принятия краткосрочных решений.

Так, например, с самого начала [Мулалли сказал], что Ford должен выпускать лучшие автомобили в своем классе.Они должны быть качественными. Они должны быть экологически чистыми. Итак, если вы собираетесь потерять 17 миллиардов долларов в год, сколько вы собираетесь об этом думать? Что ж, Алан сказал, что тебе нужно много думать об этом. Все решения, которые им приходилось принимать по сокращению затрат или закрытию заводов, были разработаны, чтобы в конечном итоге создать те замечательные продукты, которые Алан хотел для компании. Есть баланс между длинным и коротким. Это было не просто слепое сокращение [затрат].

Useem: Если вы думаете о карьере людей, подчиняющихся Алану Мулалли, в долгосрочной перспективе их уже нет.В краткосрочной перспективе, если они выявят серьезные проблемы, их могут за это наказать. Например, без бонуса по итогам года — а может быть, даже хуже.

Он признал, что у людей, которые работают на него, были свои собственные стимулы, так сказать, чтобы прожить квартал и год и не беспокоиться о пяти или десяти годах. Алан нашел способы заставить людей выдвинуть на первый план основные краткосрочные проблемы, но также и некоторые долгосрочные основы, с которыми им пришлось столкнуться.

Выбор общественного здравоохранения вместо прибыли

Knowledge @ Wharton: Вы также пишете о генеральном директоре CVS Health Ларри Мерло и его решении прекратить продажу сигарет, рискуя в краткосрочной перспективе понизить прибыль. Как он вписывается в ваш фреймворк?

Useem: Это лучшая иллюстрация того, что пропагандирует книга. Ларри Мерло, исполнительный директор CVS в очень конкурентной отрасли, пришел к выводу, что, если компания собиралась быть поставщиком медицинских услуг и товаров для здоровья, было что-то принципиально неправильным в том, что табак прямо за кассой там для посетителей, чтобы посмотреть, когда они выписываются.

Он много консультировал внутри компании, много говорил со своим правлением. [Он работал над] новой стратегией по изъятию табака из магазинов по всей стране. Он также побеседовал с высшим руководством. Это не то, что вы можете навязать приказом. Ему пришлось обсудить этот случай со старшими людьми, измерить их температуру, и он быстро обнаружил, что проблемы табака настолько глубоко противоречат хорошему здоровью, что было быстрое согласие совета директоров и старших менеджеров, которые собирались принять убыток.

Компания действительно получила краткосрочный убыток в размере 2 миллиардов долларов. [Это было] важное решение, но оно более чем вернулось, поскольку компания продолжала процветать по другим причинам, без табака в магазинах. Это привело к ключевому за последние 12 месяцев решению начать слияние с Aetna.

Дюмен: Да, верно. Одна особенность, которую эта история [CVS] выдвигает на первый план, заключается в том, что генеральные директора, которые хотят управлять в долгосрочной перспективе, должны обладать смелостью. Это было трудное решение.Конкуренты CVS, такие как Walgreens, не последовали за ней. Они продолжали продавать сигареты. Но [Ларри Мерло] в глубине души знал, что если он собирается стать медицинской компанией, а также розничным продавцом, он должен пользоваться доверием не только у своих сотрудников и его исполнительной команды, но и у всех этих компаний, которых хотела CVS. установить партнерские отношения — будь то медицинские страховые компании или больницы. CVS смогла создать ряд новых партнерских отношений после принятия решения о сигаретах. В конечном итоге это окупилось.

«Ларри Мерло, исполнительный директор CVS, пришел к выводу, что, если компания собиралась быть поставщиком медицинских услуг и товаров для здоровья, было что-то принципиально неправильным в том, что табак за кассой был там, чтобы посетители могли смотреть на они выезжают »- Майкл Усем

Активизация здоровья и окружающей среды

Knowledge @ Wharton: Еще одним генеральным директором, пример которого я нашел увлекательным, был Пол Полман из Unilever, который боролся с частным инвестором, чтобы защитить долгосрочные интересы компании.Чему другие генеральные директора могут научиться у него?

Dumaine: Пол Полман из Unilever понял, что разработка долгосрочной стратегии может стать мощным инструментом мотивации ваших сотрудников и даже клиентов. У Полмана было видение, что Unilever не должна быть просто компанией по производству фасованных товаров. Он хотел, чтобы стратегия была шире, чем продажа мороженого, картофельных чипсов или чего-то еще.

Он увидел, что это поколение миллениалов считает, что бизнес должен быть больше, чем просто прибыль.Да, чистая прибыль важна, но у нее должна быть цель. Это должно иметь значение. Так, например, Полман вернулся к истокам Unilever и обнаружил, что основатель компании хотел сделать мир лучше. Это было во времена викторианской Англии, и сэр Левер чувствовал, что в те дни в Лондоне было огромной проблемой со здоровьем, и поэтому выпустил мыло «Спасательный круг». Он пытался улучшить гигиену британцев.

Полман [хотел] сделать Unilever… компанией, которая делает две вещи: во-первых, помощь в сокращении мировой бедности за счет более здорового питания и гигиены.[Два], он хотел, чтобы Unilever заботилась об окружающей среде и в конечном итоге стала компанией с нулевым выбросом углерода. Полман утверждает, что в краткосрочной перспективе это стоит больше денег, но в долгосрочной перспективе окупается. Unilever превзошла своих конкурентов на фондовом рынке за последнее десятилетие или около того.

[В январе 2018 г.] Полман подвергся нападению со стороны группы прямых инвестиций, которая хотела враждебного поглощения с 20% -ной премией по сравнению с акциями. Эта группа прямых инвестиций из Бразилии, 3G, увидела возможность создать более крупную и эффективную компанию.Но Полман увидел в них краткосрочную философию, прямо противоположную его долгосрочной стратегии. Итак, он сопротивлялся. Он привлек своих инвесторов на свою сторону и выиграл битву за общественное мнение в прессе. И 3G отозвал свое предложение.

Обеспечение поддержки для долгосрочного видения

Knowledge @ Wharton: Вы пишете о [бывшем председателе правления] Verizon Иване Зайденберге, а также о генеральном директоре 3M сэре Джордже Бакли и Мэгги Уилдероттер, которая является директором Hewlett-Packard Enterprise Co.и Costco. Какие главные уроки они извлекли о балансе краткосрочного и долгосрочного?

Dumaine: Когда Иван Зайденберг занял пост генерального директора Verizon около 15 лет назад, в телекоммуникационном секторе царил хаос. Это был тяжелый бизнес, в котором было слишком много компаний, консолидация, банкротства и т. Д., И т. Д. Уолл-стрит хотела, чтобы Иван, по сути, купил другие телекоммуникационные компании и объединил их, сократил расходы, выплатил сэкономленные дивиденды или выкупил акции, и все были бы счастливы.

У Ивана было совсем другое [и] долгосрочное видение роста. Он хотел построить лучшую волоконно-оптическую сеть и лучшую беспроводную сеть в стране. Поэтому в то время, когда Уолл-стрит хотела, чтобы он сократил расходы, сэкономил деньги и вернул их инвесторам, он решил вложить 150 миллиардов долларов в создание этих новых предприятий. И он получил много возражений.

Но одним из его секретов было то, что он выяснил, каких инвесторов развивать. Он нашел [поддержку] у долгосрочных инвесторов.Он изложил свое видение и построил эти сети. Сегодня Verizon — одна из крупнейших в США и одна из самых успешных телекоммуникационных компаний.

Useem: Джордж Бакли стал генеральным директором 3M в то время, когда компании пытались ужесточить свои обязательства. Внутреннее обучение и обучение, а также исследования и разработки — это долгосрочные инвестиции, и их легче всего сократить, если вы ориентируетесь на краткосрочные периоды, потому что вознаграждение не будет получено в течение пяти, может быть, 10 или даже пятнадцати лет.Сэр Джордж удвоил исследования и разработки. Это компания 3M, поэтому ее продукция уже давно является инновационной.

Мэгги Уилдероттер является примером того, что директора могут привнести в совет директоров. Она входила в совет директоров HPE — Hewlett Packard Enterprise — в чрезвычайно нестабильной отрасли. Она активно работала с генеральным директором Мэг Уитман, чтобы помочь [ей] и компании лучше понять, где будут развиваться технологии.

«Руководители могут изменить ситуацию к лучшему, когда они на стороне ангелов, и наоборот, если они не являются».”–Майкл Усем

Dumaine: Одной из вещей, которые [Уилдероттер] и правление HPE сделали при поддержке Мэг Уитман, они написали письмо Мэг, как если бы оно было написано активистом. Они сказали: «Если бы мы были активистами, как бы мы подумали об этой компании?» а затем прошел через X, Y и Z [сценарии]. Вы не имеете права диктовать условия кому-либо извне. Но если вы знаете, в каком направлении вам следует двигаться, вы можете делать это по-своему, [чтобы] способствовать долгосрочному росту и процветанию.Это было умное упражнение, которое в конечном итоге принесло HPE много пользы.

Knowledge @ Wharton: Есть множество факторов давления — внешних и внутренних, а также добровольных, — с которыми сталкиваются генеральные директора и руководители, которые подталкивают их к краткосрочному мышлению. Какой совет вы бы дали генеральным директорам, желающим выиграть долгую игру?

Dumaine: Остерегайтесь тенденций, происходящих в мире. Ларри Финк, генеральный директор BlackRock, который управляет активами на сумму 6 триллионов долларов, говорит, что для генеральных директоров было бы ключевым моментом осознать некоторые изменения, происходящие в обществе.Например, [рассмотрите] этот сдвиг в сторону автоматизации и искусственного интеллекта. В исследовании McKinsey, которое мы цитируем в книге, говорится, что [эти технологии] могут вытеснить 30% американских рабочих.

руководителей, которые хотят выжить в долгосрочной перспективе и хотят, чтобы их компании выжили в долгосрочной перспективе, должны знать, что происходит в обществе, и пытаться направить свои компании на решение некоторых из этих проблем. Если они сделают это, то получат поддержку своих инвесторов, клиентов и сотрудников.

Useem: Мы, как правило, фокусировались на крупных компаниях, но здесь [есть] много аналогий для среднего и малого бизнеса.Руководители могут изменить ситуацию к лучшему, когда они на стороне ангелов, и наоборот, если они не на стороне. Я думаю, что Джефф Безос (генеральный директор Amazon) размышлял на 20 лет вперед. Имея способность убедительно изложить эту стратегическую историю, вы сможете это сделать. Это сложно. Это сложно. Это было сделано.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ В WHARTON ИСПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
Программа повышения квалификации для руководителей
Расширьте свои возможности принятия стратегических решений, чтобы думать быстрее и творчески.Проверьте свои навыки в моделировании стратегии, которая углубит ваши знания организационной динамики. Учить больше.

Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, сосредоточьтесь на среднесрочной перспективе

Вкратце об идее

Почему так много многообещающих предприятий терпят крах? После преобразования горячих идей в молодой бизнес некоторые компании отказываются от них, когда руководители понимают, что они не окупятся быстро. В других компаниях менеджеры переманивают ресурсы для новых проектов, чтобы повысить краткосрочную прибыль устоявшихся предприятий.Результат? Компании убивают или морить голодом молодые предприятия, растрачивая уже вложенные в них ресурсы.

Чтобы избежать этой участи, Мур предлагает следующие предложения. Во-первых, представьте, что ваш инновационный конвейер включает три временных горизонта: «Горизонт 3» (идеи для будущего бизнеса), «Горизонт 2» (молодые предприятия) и «Горизонт 1» (установленный предприятий). Затем убедитесь, что идеи Horizon 3 пережили переход к Horizon 2 и Horizon 1. Для этого избегайте принуждения предприятий Horizon 2 к стандартам Horizon 1.Например, примите тот факт, что усилия Horizon 2 окупятся в среднесрочной перспективе, а не сразу , а . И защитите ресурсы Horizon 2, чтобы зарождающиеся проекты могли вырасти до зрелого возраста и, в конечном итоге, принести солидную прибыль.

Идея на практике

Мур предлагает следующие правила управления вашими проектами Horizon 2:

Изолируйте Horizon 2 от Horizon 1 , чтобы молодые предприятия получали и сохраняли необходимые ресурсы. Например, Cisco знала, что наибольшие возможности для роста открываются в странах с развивающейся экономикой, где молодые компании не получат особого внимания со стороны обычных продавцов Cisco.Таким образом, компания создала отдельную «территорию развивающихся стран» со своими руководителями и продавцами. На этой территории Cisco затем выделила 12 новых богатых активами рынков (например, Дубай) для работы с Horizon 2. В этих странах отделы продаж и руководители сосредоточили свое внимание на заключении трансформационных сделок с государственными учреждениями и телекоммуникационными компаниями — усилия, которые, как они знали, потребуют некоторого времени для получения результатов.

Используйте полученные данные, чтобы заполнить любой вакуум Horizon 2. Когда наступил спад в сфере высоких технологий, Cisco столкнулась с серьезным вакуумом Horizon 2 в нескольких быстрорастущих категориях. Компания возродила рост, приобретя Andiamo Systems, чтобы закрепить свой выход на рынок сетей хранения данных, Linksys и Airespace для атаки на рынок беспроводных сетей, а также многочисленные компании-разработчики программного обеспечения для завоевания позиций на рынке безопасности.

Установите другие нормы для усилий Horizon 2. Your Horizon 1 — все процессы, показатели и цели ориентированы на прибыльное обеспечение операций крупного, устоявшегося бизнеса.Однако эти нормы токсичны для предприятий Horizon 2, которым нужно время, чтобы привлечь новых клиентов к их предложениям. Итак, договоритесь об исключениях для всех из них на время вашей временной шкалы Horizon 2.

Назначьте своих лучших руководителей на проекты Horizon 2. Убедитесь, что проекты Horizon 2 возглавляются людьми, которые разбираются в предпринимательской деятельности и знают, как вывести бизнес на уровень, на котором существующие операции могут взять верх. Возьмите на себя эти обязательства полный рабочий день. И измерять успех лидеров ростом, обусловленным своевременным и эффективным выходом в категорию «горячих» рынков.

Блокировка миграции ресурсов между горизонтами. После того, как вы определили, каких лидеров и сколько средств вы потратите на работу по Horizon 2, придерживайтесь этого решения. Не позволяйте менеджерам Horizon 1 накапливать или переманивать ресурсы для защиты своего уже существующего бизнеса.

Бизнес-стратеги любят мыслить категориями портфолио. Независимо от того, идет ли речь о дойных коровах по сравнению с восходящими звездами или о бизнесе, который процветает на разных этапах экономического цикла, полезно иметь основу для анализа сочетания и разумного баланса инвестиций.С публикацией The Alchemy of Growth в 1990-х годах Мехрдад Багхай и его коллеги из McKinsey & Company научили нас рассматривать управление портфелем как имеющее три временных горизонта. По их формулировке, Horizon 1 соответствует управлению текущим отчетным финансовым периодом со всеми его краткосрочными проблемами, Horizon 2 соответствует использованию следующего поколения быстрорастущих возможностей, находящихся в стадии разработки, а Horizon 3 — инкубации зародышей новых предприятий. это поддержит франшизу в далеком будущем.

Эта перспектива временного горизонта особенно ценна для управленческой команды, стремящейся обеспечить устойчивость и рост своего предприятия в долгосрочной перспективе. Подобно хорошим фермерам, менеджеры видят, что они должны одновременно собирать урожай текущего урожая, обрабатывать землю для следующего сезона и исследовать новые культуры на будущее. Когда предприятия оказываются застигнутыми врасплох меняющимся рынком, руководство часто предполагает, что его ошибка заключалась в неспособности вложить достаточно средств в проекты Horizon 3.Оказалось, что это не так.

Рассмотрите уроки, извлеченные за последние два десятилетия в технологическом секторе, где управление в долгосрочной перспективе имеет более короткое время цикла, чем в других отраслях. Подумайте о действительно великих технологических франшизах, потерявших свой путь в тот период: AT&T, Digital Equipment Corporation, Kodak, Polaroid, Silicon Graphics, Sun, Wang, Xerox и других. Никто из них не отказался от своих амбициозных и футуристических планов НИОКР. Все они инвестировали на длительный срок, многие — блестяще.Проблема заключалась в том, что никто не мог реализовать свои долгосрочные вложения. Другими словами, никто не может успешно перенести свой бизнес с Horizon 3 через Horizon 2 на Horizon 1. Именно Horizon 2 является предметом озабоченности и споров в этом сценарии.

Ваша организация страдает от подобного вакуума Horizon 2? Он полагается на стареющий портфель, надеясь, что его спасут предложения следующего поколения, которые, кажется, вечно остаются вне досягаемости? Если да, то вы находитесь в опасном положении и должны осознавать динамику бизнеса, которая вас туда привела.Руководящие группы в нескольких компаниях уже сделали это и активно работают над противодействием разрушительным последствиям, которые эта динамика может иметь для многообещающих инноваций. В этой статье мы рассмотрим меры, предпринимаемые одной компанией, Cisco Systems, в стремлении расширить и увековечить свою франшизу. Но сначала давайте рассмотрим общие проблемы, которые делают такое вмешательство необходимым.

Между

На первый взгляд кажется, что у проектов Horizon 2 в устоявшейся компании есть все: доступ к существующей клиентской базе через уже развернутые отделы продаж, доступ к цепочке поставок, уже работающей с эффективностью масштабирования, и финансовое спонсорство со стороны инвесторов. очень сочувствует их причинам.Что не нравится? Как могли потерпеть неудачу такие проекты, как IBM OS / 2, Lotus Notes, Microsoft Search, Apple Newton, а также набеги Intel на что-либо, кроме микрочипов? Как случилось, что Kodak наняла Джорджа Фишера из Motorola в 1993 году, чтобы возглавить ее обновление цифровых изображений, а Антонио Перес только сейчас, в 2007 году, получает поддержку от этих усилий? Что отменяет эти нововведения?

Первое, что нужно признать, это то, что Horizon 2 находится в своего рода нейтральной зоне корпорации.Процессы составления бюджета, отчетности и управления компании сосредоточены на текущем финансовом году, а системы вознаграждения и стимулирования подчеркивают ответственность за него. Финансовая отчетность для инвесторов заставляет еще более близоруко сосредоточиться на текущем квартале. Таким образом, Horizon 1 делает ставку на время, талант и внимание руководства. Между тем, одни и те же менеджеры, осознающие свою руководящую роль, периодически выполняют упражнения по освобождению от повседневных забот, чтобы обдумать свои долгосрочные стратегические варианты.Они опираются на данные аналитиков-исследователей и концепции бизнес-авторов и специалистов по стратегии для составления многолетних планов и осуществления долгосрочных инвестиций. В частности, процесс капитальных вложений в ресурсоемких предприятиях гарантирует, что Horizon 3 получит значительное внимание в течение года.

Все это оставляет мало времени и внимания руководства для целей, которые не являются долгосрочными, но не включены в бюджетный год. Эти проекты являются стратегическими, но пока не существенными.Подобно самолетам в Бермудском треугольнике, они имеют неприятную тенденцию выпадать из поля зрения.

Когда компании едят молодёжь

Проблемы Horizon 2 на самом деле начинаются с того, что мы могли бы назвать поведением удара в Horizon 3. Изобретатели, ориентированные на лаборатории, печально известны тем, что бросали продукты на стадии прототипов через транец задолго до того, как появился бизнес, который можно было бы коммерциализировать. Эти изобретатели не берут на себя ответственность за построение потока бизнеса до уровня, на котором организация, ориентированная на развертывание, могла бы его взять на себя.В их защиту: они наняты не для этого; их задача — оставаться на передовой. Как правило, у них нет навыков, необходимых для развертывания предпринимательской деятельности. Но без этой деятельности по-настоящему ценные возможности никуда не денутся. Организация позволяет им вращаться, по памятным словам Джона Эрлихмана, медленно, медленно на ветру. Иногда, как показывает история Xerox PARC, результат оказывается вдвойне пагубным, потому что внедрение происходит где-то в другом месте. Нововведение приносит огромную прибыль всем, кроме предприятия-спонсора.

Высшее руководство часто осознает тенденцию организации избегать предложений, которые не совсем готовы к использованию в прайм-тайм, и пытается решить проблему, требуя, чтобы они были проданы клиентам. Однако при таком походном приказе у продавцов вырабатывается компенсирующее поведение. Одна из распространенных тактик — использовать инновации Horizon 2 в качестве «демонстрационной приманки», используя их новаторскую привлекательность для встреч с текущими клиентами, а в конце дня продавать больше уже известных продуктов и услуг Horizon 1.(Это аналог того, что произошло, когда изящные черные компьютеры NeXT дебютировали и заняли видное место в каждом магазине Businessland. Практически никто не купил их, но многие люди, пришедшие посмотреть на них, купили что-то еще.) Если продавцы окажутся под давлением Чтобы добиться реальных продаж Horizon 2, они могут перейти к другой тактике и объединить предложения Horizon 2 с продуктами Horizon 1. Это создает иллюзию продаж, создавая при этом поколение готового программного обеспечения, которое никогда не будет принято, поскольку его преимущества не были ни куплены, ни проданы с какой-либо убедительностью.

Когда начальные продажи вялые, ситуация быстро становится критической, поскольку ожидается, что предложения Horizon 2 будут самофинансироваться; их льготный период истек, когда они закончили корпоративные НИОКР. На самом деле они не могут расплачиваться за свой труд. Думайте о предложениях Horizon 2 как о подростках из делового мира. По мере того, как они переходили от PowerPoint к версии 1.0, у них появлялись всевозможные недостатки. Больше не любимые дети с безграничным потенциалом, их не балуют, как детей в семье, в проектах Horizon 3.Но они все еще иждивенцы. Независимо от того, признается это явно или нет, они субсидируются спонсорами, которые извлекают ресурсы из операций Horizon 1, находящихся в одних и тех же кварталах.

Эта щедрость иссякает, когда Корпорация обращается к этим ресурсам для выполнения своих обязательств по Горизонту 1. Периодически возникает необходимость направлять всю прибыль, полученную от все более эффективных операций Horizon 1, прямо на чистую прибыль вместо того, чтобы использовать их для поддержки проектов Horizon 2. Это, конечно, цикл, который трудно разорвать, если он начался.Каждая цель, достигнутая с помощью крайних мер, только увеличивает необходимость направлять будущую экономию на чистую прибыль. Изо всех сил пытаясь достичь результатов текущего квартала, предприятия эффективно истощают свои инновации Horizon 2.

Все это формы организационного пренебрежения, но проблема может перерасти в организационную агрессию, когда менеджеры Horizon 1 занимаются накоплением ресурсов. Вынужденные делать все больше и больше с предложениями, которые становятся все менее и менее дифференцированными, они становятся экспертами в обеспечении финансирования и персонала, необходимого для этого.Любимый метод: воровство из проектов Horizon 2. Людям Horizon 1 может быть сложно присвоить ресурсы, которые явно предназначены для проектов Horizon 2, но эти проекты, как и их старшие братья, также зависят от получения своей доли различных общих ресурсов, таких как ИТ, маркетинг, производство прототипов, тестирование системы. , и обслуживание клиентов. Для опытного менеджера Horizon 1 любой общий ресурс может быть разграблен.

Когда это происходит, менеджеры Horizon 2 кричат ​​фол, и иногда Horizon 1 вынужден признавать воровство.Часто принимают оправдание: «Мы просто одолжили его, чтобы заработать четверть, а затем вернули». Однако, учитывая хрупкое состояние предприятий Horizon 2, это равносильно заимствованию желтка у инкубационного яйца.

Эффект маховика

По всем описанным причинам предложение Horizon 2 трудно внедрять в организации. Подобно ребенку, пытающемуся запрыгнуть на карусели в движении, ему нужен прилив энергии, чтобы попасть на борт, и даже тогда его возмущают первоначальное сопротивление, которое он создает.

Проект Horizon 2 требует всплеска энергии, чтобы попасть на борт, и даже в этом случае его возмущает первоначальное сопротивление, которое он создает.

Фактически, импульс эффективно работающего, зрелого бизнеса очень похож на импульс маховика. Представьте себе гончарный круг, который плавно вращается, несмотря на неравномерное движение ноги гончара. Точно так же бизнес поддерживается всплесками энергии, обычно в форме повышения производительности, но превращает их в стабильный выпуск. По мере развития бизнеса и превращения рынков в товар этот маховик должен становиться все более эффективным и поддерживать скорость.Распределение ресурсов становится чрезвычайно дисциплинированным, чтобы не пострадали доходы и прибыль. Частью этой дисциплины является рутинный отказ от предложений Horizon 2, который ставит под угрозу постоянное потребление ресурсов для развертывания.

Проекты

Horizon 2 не принимаются, потому что они не могут обеспечить доходность уровня Horizon 1, но, тем не менее, придерживаются того же критерия. У всех компаний есть свои устоявшиеся методы оценки эффективности. Многие также разработали свои собственные методы оценки того, продвигаются ли проекты исследований и разработок так, как предполагалось.К сожалению, немногие нашли способ измерить усилия Horizon 2 с учетом их конкретных проблем. Вместо этого компании сравнивают эти проекты либо с проектами Horizon 1 (которые намного надежнее и прибыльнее), либо с проектами Horizon 3 (которые намного вдохновляют). Независимо от того, какие стандартные предложения Horizon 2 придерживаются, они не соответствуют требованиям, и любая организация, спонсирующая их, оказывается в недостаточной степени. Такова судьба каждого когда-либо выпущенного перьевого планшетного компьютера.

Таким образом, преимущества внутренних инноваций в богатых активами корпорациях — доступ к основным клиентам, дружественный капитал и развитая цепочка поставок — по большей части оказываются иллюзорными. Инновации лучше проявляются в начальных стартапах, потому что, по крайней мере, там они могут получить доступ к рынку и поставщикам, а их инвесторы будут использовать более справедливые стандарты измерения. Неудивительно, что интернет-телефония у AT&T осталась слабой, а у Skype — процветала.

Если что и могло ухудшить ситуацию, так это дефицит талантов.К сожалению, это неизбежно. Назовите это избеганием Horizon 2. Видя, как идут дела в Horizon 2, наиболее разумные сотрудники придерживаются боевой зоны Horizon 1 или игровой площадки Horizon 3. В любом случае о них позаботятся. Однако команды Horizon 2 часто увольняют без суда и следствия. Такие результаты приводят к форме избегания риска, которую можно назвать дильбертизацией зрелых предприятий, — нисходящим сползанием, которое делает почти невозможным восстановление вершины производительности.

Emerging Best Practice: Rules of the Road

Этот перечень дисфункций настолько распространен на устоявшихся предприятиях, что задаешься вопросом, как они выживают.Но для многих компаний ситуация кажется не такой уж ужасной. Во-первых, инерционный момент маховика может быть удивительно мощным, способным поддерживать ошеломляюще неинновационные предприятия в течение десятилетий, если потребуется, как это продемонстрировали многие американские авиалинии и автомобильные компании. С другой стороны, когда такой импульс продуманно управляется и подкрепляется постепенными инновациями, он может предотвращать эффекты коммодификации на удивительно долгое время, как мы видели в таких сверхзрелых секторах, как оптовая торговля, транспорт и логистика, бакалея и гостиничный бизнес.

Однако, как только сектор был разрушен, такая уютная динамика исчезает. Сегодня, помимо технологических компаний, предприятия финансовых услуг, телекоммуникаций, розничной торговли товарами общего назначения, здравоохранения, развлечений и средств массовой информации испытывают огромное давление с целью внедрения инноваций или их маргинализации. В результате они изо всех сил пытаются прорваться через «узкую точку» Horizon 2. Cisco Systems — одна из наиболее успешных компаний в решении этой проблемы.Его недавние действия предполагают набор «правил дорожного движения», изложенных ниже.

Изолировать и изолировать горизонт 2 от горизонта 1.

Когда генеральный директор Cisco Джон Чемберс осознал, что его наибольшие возможности роста связаны с развивающейся экономикой, он увидел, что они не получат должного внимания со стороны стандартного географического охвата продаж (Америка, Европа, Ближний Восток, Африка, Азиатско-Тихоокеанский регион). Таким образом, он создал новую территорию со 138 странами во всех 24 часовых поясах, управляемую одним менеджером по продажам. Этот руководитель, Пол Маунтфорд, выделил около дюжины менее развитых рынков для лечения Horizon 2, а остальные пока обозначил как Horizon 3.В странах Horizon 2 (многие из которых богаты активами, например, Дубай и Азербайджан) отделы продаж Cisco сосредоточены на заключении трансформационных сделок с управлениями PTT и министерствами внутренних дел. Такие сделки требуют постоянного внимания руководства на самом высоком уровне, что было невозможно, когда эти страны были похоронены под властью своих коллег из Horizon 1, а лучшие продавцы были заняты менее значимыми результатами.

Используйте данные за короткий срок, чтобы заполнить вакуум Horizon 2.

Когда наступил спад в отрасли, как только Cisco остановила кровотечение, она оказалась в серьезном вакууме Horizon 2 в ряде новых быстрорастущих категорий. Компания вернулась к росту, приобретя Andiamo Systems, чтобы закрепить свой выход на рынок сетей хранения данных, Linksys и Airespace для атаки на рынок беспроводных сетей, а также множество компаний-разработчиков программного обеспечения для завоевания позиций на рынке безопасности. Затем Чемберс назвал несколько передовых технологий возможностями на миллиард долларов на среднесрочную перспективу, включая три упомянутые выше области, а также передачу голоса по Интернет-протоколу (VoIP), где Cisco использовала некоторые более ранние приобретения, — чтобы сделать их более заметными как внутри компании, так и среди инвесторов. .Эта более высокая прозрачность обеспечила доступ к ресурсам, необходимым для стимулирования роста, ресурсам, которые в противном случае были бы привлечены к более прибыльным и маржинальным возможностям маршрутизаторов и коммутаторов. Так, например, даже когда бизнес Cisco, связанный с сетями хранения данных, принес значительно меньше 100 миллионов долларов дохода, Чемберс постоянно отчитывался о его прогрессе в своих ежеквартальных звонках аналитикам.

В долгосрочной перспективе инкубируйте бизнес, а не продукты.

Чтобы получить максимальную отдачу, предприятиям также необходимо самостоятельно выращивать кандидатов на Horizon 2, перемещая их из Horizon 3.Здесь Чемберс, работая с главой по разработке продуктов Чарли Джанкарло, произвел еще одну организационную перестройку, сформировав технологическую группу развивающихся рынков под руководством Мартина ДеБира. Внешне это похоже на любую другую корпоративную венчурную группу, спонсирующую «внутреннее предпринимательство», но более пристальный взгляд обнаруживает ключевое различие в миссии. Чемберс поставил перед ДеБиром задачу создавать новые предприятия, а не новые продукты. Он знает, что последний заблудится на дне сумок продавцов. А ДеБир, со своей стороны, строит эти предприятия с предпринимателями, ориентированными на Horizon 2, а не на мастеров НИОКР, ориентированных на Horizon 3.DeBeer призвал каждое подразделение сосредоточить раннее развитие рынка своих революционных инноваций на одном ценном сегменте, чтобы сократить первоначальный набор требований к продукту и ускорить его внедрение. Такой подход предотвращает раздавливание молодых предприятий под тяжестью развертываний по всему миру — урок, который Cisco извлекла болезненно из первых усилий по IP-телефонии.

Адаптируйте мышление «через пропасть» к динамике работы внутри крупного предприятия.

В течение некоторого времени венчурное сообщество знало, что самый быстрый способ превратить прорывную инновацию во что-то действительно прибыльное — это сосредоточиться на доминировании на нишевом рынке, где новая технология решает критически важную проблему.Компании обычно увеличивают выручку от 5 до 50 миллионов долларов и создают сильные бренды, будучи большой рыбой в маленьком пруду. Эту стратегию я описал более десяти лет назад как способ преодолеть пропасть между любящими инновации первопроходцами и массовым рынком, не склонным к риску.

Установленные предприятия, однако, не могут позволить себе быть столь точными в своей ориентации. Задача достижения роста на фоне и без того огромной базы доходов требует, чтобы они работали в более широком масштабе, и все их процессы, показатели и цели отражают этот факт.Но эти нормы токсичны для предприятий Horizon 2, поэтому очень важно согласовать исключения для всех из них на время действия графика Horizon 2. В этом контексте Cisco в настоящее время рассматривает или экспериментирует с множеством вариантов, включая такие радикальные идеи, как отказ от включения продуктов Horizon 2 в прайс-лист, приостановка выпуска всех их новых продуктов, отказ от компенсации общим продажам за заказы, проданные за пределами страны. целевой рынок, не требуя от подразделений использования стандартных поставщиков или контрактов Cisco, и не отделяя консультативные услуги поддержки на местах от услуг поддержки на основе транзакций на заводе (то есть, признавая, что единственная форма обслуживания клиентов может быть трудной отличить от других в продукте на ранней стадии).Конечно, все эти «исключения» будут стандартной рабочей процедурой для преодоления пропасти при запуске. Просто управление предприятиями Horizon 2 в устоявшемся предприятии больше похоже на попытку преодолеть пропасть в чреве кита.

Сосредоточьтесь на лидерах, а не на финансировании.

Самый дефицитный ресурс Horizon 2 — это лидер, который понимает развертывание предпринимательской деятельности и знает, как вывести бизнес на уровень, на котором существующие операции могут взять его на себя. Хотя многие компании щедро выделяют средства и предоставляют своим молодым подразделениям более чем достаточное количество сотрудников, они скупы на своих опытных, умелых руководителей.Эти люди неизбежно получают возможность получать высокие доходы, оставляя подростковые проекты на произвол судьбы. Обычно это приводит к серии фальстартов, из-за которых исполнительная команда с отвращением отказывается от своих усилий. Ничто не может заменить ваших лучших сотрудников для решения задач Horizon 2, и именно это Cisco сделала с такими решениями, как Mountford и DeBeer. Это обязательства на полный рабочий день, успех в которых измеряется в первую очередь ростом, обусловленным своевременным и эффективным выходом в категорию «горячих» рынков.Компания сделала такую ​​работу, чтобы опытный менеджер смаковал ее, а не избегал.

Самый дефицитный ресурс Horizon 2 — это лидер, который знает, как вывести бизнес на уровень, на котором существующие операции могут взять верх.

Обеспечьте выполнение обязательств портфеля, заблокировав миграцию ресурсов за границы горизонта.

Каждая компания должна решить, какие ресурсы и сколько она хочет инвестировать в каждый из трех горизонтов. Как только это распределение портфеля определено, руководство должно решить проблемы накопления ресурсов и браконьерства, которые мешают развитию бизнеса Horizon 2.Худшее, что вы можете сделать с предприятием Horizon 2, — это непостоянно выполнять свои обязательства. Поэтому очень важно заранее определить, каких лидеров и сколько средств вы хотите выделить на это, а затем придерживаться этого решения. Когда предприятия, которые сосредоточены в первую очередь на том, чтобы заставить свое количество людей, организуют усилия Horizon 2 внутри предприятий Horizon 1, они молчаливо дают людям разрешение ограбить Horizon 2 для достижения целей Horizon 1, тем самым инициируя нисходящую спираль к роспуску франшизы.

Найденный горизонт

Вообще говоря, то, что Cisco делает посредством этих различных шагов, — это попытка собрать передовой опыт там, где его сильно не хватало.Крупные предприятия преуспевают в деятельности Horizon 1, а также эффективно работают в Horizon 3. Они терпят неудачу, когда дело доходит до Horizon 2, в основном из-за того, что потребности молодых предприятий в развитии рынка и организационном управлении не соответствуют установленным корпоративным нормам.

Советы можно резюмировать быстро. Работа Horizon 2 должна быть организована таким образом, чтобы ее основные функции были изолированы и изолированы до тех пор, пока она не сможет приносить материальные доходы (которые, в зависимости от размера компании, могут составлять от 50 до 100 миллионов долларов).На этом подростковом этапе такие проекты требуют индивидуальных процессов, показателей и целевых показателей эффективности. Им также требуются опытные лидеры в области предпринимательства, которые могут ориентироваться как в неизведанных водах развивающихся рынков, так и в хорошо обозначенных каналах для выполнения дел внутри корпорации.

Для проектов

Horizon 2 требуются индивидуальные процессы, показатели и целевые показатели производительности.

Наконец, генеральному директору следует обратиться к предприятиям Horizon 2 специально, чтобы обеспечить им видимость на уровне совета директоров.Их прогресс должен измеряться и сообщаться через регулярные промежутки времени не с точки зрения доходов или доли мирового рынка, а с точки зрения показателей нишевого рынка, таких как скорость привлечения клиентов и соотношение рыбы и прудов в целевых сегментах.

Сделайте это, и со временем вы обнаружите, что эффективно управляете в долгосрочной перспективе. Как выясняется, главное — сосредоточиться на задаче Horizon 2. Только тогда ваши инвестиции в Horizon 3 будут жить, чтобы поддержать вас в Horizon 1.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2007 года.

Фокус Трейси Лонг: подъем выше

Уровень

Начинающий: Только начинающий, очень толстый или не тренировался более шести месяцев.

Средний: Занимается спортом, танцует или регулярно занимается спортом (2–3 раза в неделю).

Продвинутый уровень: Очень активен в спорте или постоянно тренируется четыре или более раз в неделю.

Удар для аэробики

Низкий удар: Обе ступни никогда не отрываются от земли одновременно.Это минимизирует нагрузку на колени.

Повышенное воздействие: Включает в себя такие движения, как прыжки, подпрыгивания и прыжки. Очень сильное воздействие называется плиометрикой.

Смешанное воздействие: Чередует или комбинирует вышеуказанные стили.

Аэробика Хореография

Базовая: Самая простая. Он варьируется от простых походов до спортивных и атлетических движений.

Комплекс: Более сложные комбинации и узоры.Они идеальны для людей, которые любят танцевать.

Moderate: Интереснее, чем Basic, менее увлекательно, чем Complex.

Toning Emphasis

Верхняя часть тела: Руки, грудь и спина.

Нижняя часть тела: Ноги, бедра, бедра и ягодицы.

Abs: Живот (живот), центральная часть и иногда поясница.

Всего тела: Тонизирует все три вышеуказанные группы мышц.

Уровень: Inter / Advan

Новичок: Только начинающий, очень толстый или не тренировался более шести месяцев.

Средний: Занимается спортом, танцует или регулярно занимается спортом (2–3 раза в неделю).

Продвинутый уровень: Очень активен в спорте или постоянно тренируется четыре или более раз в неделю.

Акцент на тонировку: нижняя часть тела

Верхняя часть тела: Руки, грудь и спина.

Нижняя часть тела: Ноги, бедра, бедра и ягодицы.

Abs: Живот (живот), центральная часть и иногда поясница.

Всего тела: Тонизирует все три вышеуказанные группы мышц.

Инструктор:

Tracie Long (Профиль инструктора)

Артикул: 5850

Продолжительность: 30 мин.

Регион: 0

улица Дата: 28.05.2010

Сертифицированный инструктор Описание:

Серьезная тренировка, которая тонизирует нижнюю часть тела с помощью разнообразных последовательностей движений.Внимание Трейси к деталям исключительно мотивирует и эффективно (например, плие с точно расположенными пальцами ног, ягодицами и тазом просто более эффективен, чем небрежный вариант). В первом разделе используются слегка усиленные упражнения стоя (например, с гантелями и нулевым импульсом). Во втором сегменте представлены движения в стиле катания на коньках, когда ноги скользят по полотенцу (для ковра вам понадобятся бумажные тарелки). Последняя серия, полностью посвященная работе с полом, включает в себя мосты, гидранты и другие упражнения на скольжение.Требуются гантели от 3 до 10 фунтов. © 2010.

.