Модель патрика: Модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика

Содержание

Модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика

В 1954 году была создана одна из самых ныне известных моделей, подходящих как для оценки эффективности тренинга, так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. Ее автором стал почетный профессор университета штата Висконсин (США) Дональд Киркпатрик. Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые впоследствии и оценивать. Таким образом, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, следовательно, добиться максимальных показателей от данного обучения.

Рассмотрим, что же это за уровни, и что нуждается в оценке на каждом из них.

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕАКЦИЯ»

На данном этапе важно выяснить, как участвующие в обучении реагируют непосредственно на само обучение — нравится ли оно им, и для чего они будут использовать полученные навыки и знания.

Для оценки эффективности первого уровня могут быть использованы такие инструменты как листы реагирования (анкеты комментариев, листы улыбок, анкеты реакции), интервью, фокус-группы.

Листы реагирования

Главной задачей является составить их так, чтобы получить максимум полезной информации. Рекомендуется составлять от 8 до 15 вопросов для участников обучения, которые должны быть как открытые, так и со шкалами (например «пятибалльная шкала» или «десятибалльная шкала»), необходимыми для наиболее точной оценки мнений всех участников тренинга. Рядом с каждым вопросом нужно обязательно оставить место для комментариев. Целесообразно разместить в листах реагирования вопросы, позволяющие получить такую информацию, как: эффективен ли тренер и используемые им методы, соответствуют ли и насколько задачи курса целям деятельности, доступен ли был предоставленный материал, каким образом можно улучшить программу и т.  д.

Желательно, чтобы анкеты были анонимными. Считается, что в таком случае ответы будут более откровенными.

Интервью

Интервью проводится после обучения с каждым из участников курса так же, как и в случае с анкетами, для получения обратной связи.

Фокус-группы

Фокус-группы могут быть использованы в случае проведения пилотных проектов. Первый раз мнения участников рекомендуется собирать через неделю после окончания проекта, второй раз — через 90 дней после проекта.

Результат оценивания первого уровня может быть выражен в ответах на такие вопросы:

  • Для кого должен быть представлен данный тренинг?
  • Какие методы будут более продуктивными?
  • Когда должен проводиться тренинг?
  • Что получил от тренинга его участник?
  • Как он будет применять на своем рабочем месте полученные им навыки и знания?

Таким образом, как участники реагируют на курс, такова и есть его оценка. Реакция участников тренинга, по мнению Д. Киркпатрика, является достаточно важным критерием успешности и эффективности всего курса обучения.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ — «ОБУЧЕНИЕ»

Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере усвоили участники новую информацию, сформировали ли они необходимые отношения, изменились ли и насколько их знания, установки под конец процесса обучения.

Для количественного измерения прогресса в обучении используются специально разработанные опросники, задания и тесты.

Инструментами, необходимыми для оценки второго уровня модели, являются: тест на знание изученного материала, лист проверки умений, составление плана действий, обучение других сотрудников.

Лист проверки умений

Лист проверки умений заполняет наблюдатель, который в ходе беседы с участником курса определяет его умения использовать полученные во время обучения навыки. В первой колонке листа выставляется оценка умения, во второй вносятся комментарии. Умения оцениваются следующим образом:

1 — неправильное использование умения;

2 — верное использование умения;

3 — экспертное использование умения.

Составление плана действий

Для составления плана действий участникам тренинга предлагается дать ответы на вопросы такого плана:

  • Какие действия вы собираетесь производить?
  • Что хотели бы научиться делать?
  • Что может помешать вам в достижении успеха?
  • Каким образом будете преодолевать возникшие помехи?
  • Какая поддержка будет необходима для осуществления вами действий?
  • Каких ожидаете результатов?

Еще один инструмент оценки — это обучение других сотрудников.

Его можно организовать в виде проведения различных презентаций для коллег из других подразделений, помощи в обучении и адаптации новых сотрудников, обучения группы в парах.

По мнению Д. Киркпатрика, если процесс обучения был эффективным, то должны произойти видимые изменения, т. е. улучшатся знания, усовершенствуются навыки и изменятся установки.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ — «ПОВЕДЕНИЕ»

В данном случае нужно определить, изменилось ли в результате обучения поведение его участников, применяют ли они что-либо из полученных навыков и знаний на своем рабочем месте.

Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие:

  • контрольный лист поведения;
  • обзор поведения;
  • обзор работы сотрудников на рабочем месте;
  • проверка планов действий;
  • обучение действиям;
  • фокус-группы.

В обзорном тесте можно использовать следующие вопросы: были ли получены новые знания; насколько улучшилось в результате обучения поведение на работе; через сколько смогли применять обучение в своей работе; если же до сих пор не получилось, то почему и т. д.

Д. Киркпатрик обращает внимание, что если изменения в поведении участников после обучения не произошли, то это абсолютно не означает, что тренинг был не эффективен. Бывают такие случаи, когда не были созданы необходимые условия, и, следовательно, даже при позитивной реакции на тренинг поведение участников не изменилось. Поэтому при оценивании очень важно проверять наличие следующих условий:

  • есть ли желание у участников изменить свое поведение;
  • понимают ли участники, что и как нужно делать;
  • создан ли соответствующий социально-психологический климат на рабочем месте;
  • присутствует ли поощрение участников тренинга за изменение их поведения.

ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕЗУЛЬТАТЫ»

Оценка того, в какой степени были достигнуты намеченные заранее результаты, и есть основная цель данного уровня, т.е. это оценка экономической эффективности обучения. Также важно отметить, принесли ли какое-либо положительное влияние на саму организацию изменения в поведении участников обучения.

Оценить четвертый уровень модели достаточно непросто, так как тут нужно определить, как изменились бизнес-показатели организации. Т. е. нужно правильно выбрать показатели, которые будут измеряться как до, так и после проведения обучения.

Д. Киркпатрик отмечает, что к результатам будут относиться изменения, произошедшие в связи с прохождением обучения участниками (например, увеличение продаж, улучшение качества, увеличение производительности и т. д. ).

Проведение оценки необходимо осуществлять до, во время и после процесса обучения, а также через некоторое время, когда результаты станут более заметными.

В 1970 годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки непосредственно профессионального обучения.

Долгие годы автор модели проводил различные исследования, разрабатывая новые инструменты и оценочные методы, которые относились в основном к 1 и 2 уровням. И только в 2005 году им был предложен инструментарий, необходимый для оценки 3 уровня модели. Задача обеспечения наиболее эффективного применения полученных за счет обучения знаний и навыков в реальной деятельности до сих пор достаточно актуальна для различных обучающих организаций.

В 2006 году Киркпатрик выпустил уже третье издание своей книги «Оценка тренинговых программ», в которой основное внимание уделено 4 уровню модели, а также значительно расширена сфера применения непосредственно самой модели. Автор предложил использовать свою модель не только для оценки эффективности программ обучения, но и для процесса, связанного с управлением изменениями, а также для того, чтобы можно было продемонстрировать ценность обучения бизнесу.

Алгоритм работы с самой моделью тоже поменялся. В книге Д. Киркпатрика предлагается проводить оценку, начиная с 4 уровня и заканчивая 1. Так, по его мнению, специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять должное внимание не только самому процессу обучения, но и поддержке нужного поведения, достижению запланированных бизнес-результатов.

По мнению авторов, для того, чтобы получить гарантированные результаты, прежде чем начинать обучение, нужно определить ожидаемые результаты, ключевые показатели и методы, с помощью которых будет осуществляться измерение и оценка.

ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ — ROI

Также известен 5 уровень модели, разработанный Джеком Филипсом, благодаря которому должно стать ясно, стоило ли вкладывать деньги в обучение. Его показатель — ROI («возврат на инвестиции») позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент, далее полученная сумма прибыли сравнивается с затратами на курс обучения. Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от курса обучения к сумме затрат на него.

Таким образом, модель Джека Филипса предоставляет возможность оправдать затраты на обучение, провести оценку курса обучения как бизнес-инструмента и показывает прямую зависимость увеличения продуктивности компании от обучения ее сотрудников, т.е. сделать обучение экономически эффективным.

Несмотря на то, что модели Дональда Киркпатрика уже более 50 лет, еще достаточно многие менеджеры и специалисты по обучению считают, что учащийся, когда-либо получивший какие-либо знания, уже является экспертом и может легко их применять. Но, как показывают практика и результаты оценки эффективности обучения по модели Д. Киркпатрика, это далеко не так. Использование данной модели позволит совершенствовать в дальнейшем учебные программы, а также повысить эффективность подготовки сотрудников.

Статья является собственностью профессионального портала для тренеров http://trenerskaya. ru/. При перепечатывании статьи ссылка на сайт обязательна.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Модель Киркпатрика

Тип термина: Definition

Термин: Модель Киркпатрика

Альтернативные термины: —

Короткое описание: Модель Киркпатрика – четырехуровневая модель оценки эффективности обучения

Длинное описание:

Модель Киркпатрика – четырехуровневая модель оценки эффективности обучения:

  1. Реакция (эмоциональный уровень)

  2. Усвоение (уровень знаний)

  3. Поведение (уровень навыков)

  4. Результат

 

Реакция (эмоциональный уровень) – эмоциональная оценка обучения участниками.  С одной стороны, положительная реакция как таковая не имеет большого значения, поскольку “понравившийся тренинг” отнюдь не означает “эффективный тренинг”. Он может никоим образом не изменить участников. С другой стороны, не стоит недооценивать этот фактор: удовлетворенность тренингом — это заинтересованность, внимание и позитивный настрой участников, необходимые для успешного обучения.

Усвоение (уровень знаний) показывает, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Приобретение новых знаний является важным, но недостаточным результатом тренинга. Чтобы получить знания, не обязательно проходить тренинг – достаточно прочитать книгу или посетить лекцию. К тому же, само по себе приобретение новых знаний, без умения и желания их применять, часто не влияет на эффективность работы человека. Более ценным результатом тренинга может оказаться получение участниками «осознаний», так называемых «инсайтов», когда участник тренинга получает какое-либо знание не от тренера, а в результате анализа опыта, полученного в ходе какого-либо упражнения.

Поведение (уровень навыков) — изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. Изменение поведения показывает, что участники на практике применяют знания и навыки, полученные на тренинге. Это важнейший показатель эффективности, поскольку основная цель тренинга – улучшение бизнес-показателей путем совершенствования поведения участников. Ведь новые знания и умения бесполезны, если их не применять.

Результат — выявляются измеримые результаты (например, улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). В компаниях обычно имеются данные о ключевых, интегральных бизнес-показателях, таких, как объем продаж, прибыль, затраты. Понятно, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на эти показатели, существует много других факторов, как внешних, так и внутренних. И точно измерить вклад тренинга, например, в увеличение объема продаж довольно сложно, особенно, если это был тренинг по лидерским навыкам или по навыкам самоорганизации. Затраты на исследования этого показателя могут многократно превышать стоимость самих тренингов, поэтому этот уровень оценки рекомендуется проводить только в случае проведения долгосрочных и дорогостоящих программ.

Оценка эффективности обучения. Модель Дональда Киркпатрик

То, что произошло с американцем Дональдом Кирпатриком, бывает довольно редко. Полвека назад он предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ, который стал классическим. Любой специалист по оценке сегодня просто обязан знать четыре уровня оценки «по Киркпатрику».

 

Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги – наиболее цитируемыми. Классик и ныне здравствует, хотя уже отошел от активного бизнеса. Он сделал блестящую карьеру; написал несколько книг, ставших бестселлерами и принесших ему мировую известность; был президентом одного из самых авторитетных профессиональных объединений тренеров и консультантов в мире – American Research and Development Society (ARSD). Сегодня Дональд Киркпатрик продолжает заниматься общественной работой и поддерживает контакты с профессиональным сообществом. Он продолжает публиковать статьи и выступать с лекциями и семинарами на крупнейших форумах.

 

Итак, что же предложил Киркпатрик?..

 

Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов :

  1. Определение потребностей.
  2. Постановка целей.
  3. Определение предметного содержания.
  4. Выбор участников обучения.
  5. Формирование оптимального расписания.
  6. Подбор соответствующего помещения.
  7. Подбор соответствующих преподавателей.
  8. Подготовка аудиовизуальных средств.
  9. Координация программы.
  10. Оценка программы.

Почему нужно проводить оценку? Автор указывает три основных причины :

  1. Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот от-дел в достижение целей и задач организации.
  2. Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.
  3. -Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Сам Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить . В связи с этим предлагается ответить на следующие 8 вопросов:

  1. В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?
  2. Является ли выбор преподавателя (Киркпатрик использует здесь слово «лидер», которое по-русски имеет совершенно другое значение) оптимальным?
  3. Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?
  4. Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?
  5. Устраивает ли участников расписание занятий?
  6. Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?
  7. Была ли координация программы удовлетворительной?
  8. Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Отметим, что все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы «да» или «нет»). С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда. Однако мы придерживаемся авторского текста.

 

 

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга – изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что

  • ее не считают срочной или важной,
  • никто не знает, как ее провести,
  • руководство не требует этого,
  • люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже,
  • есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься.

Четыре уровня Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика). Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

  • Уровень 1 – Реакция (Reaction)
  • Уровень 2 – Научение (Learning)
  • Уровень 3 – Поведение (Behavior)
  • Уровень 4 – Результаты (Results)

Реакция

 

 

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей . В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам .

  • Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.
  • Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение

 

 

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

 

Поведение

 

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен . Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий :

  1. Желание участников изменить поведение.
  2. Наличие у участников знаний о том, что и как делать.
  3. Наличие соответствующего социально-психологического климата.
  4. Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов «климата»: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата – вовлечение руководителей в разработку учебных программ .

 

 

Результаты

 

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.

 

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах . Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: » Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

 

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

  • если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),
  • проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,
  • проводить оценку до и после программы (если это возможно),
  • провести оценку несколько раз в ходе программы,
  • сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Как построена книга Киркпатрика Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Книга разделена на две неравные части. Первая – описание 4-уровневой модели, теория (примерно 70 страниц). Вторая часть (около 200 страниц) – подробный разбор нескольких конкретных случаев (case studies) и примеры инструментов, используемых для проведения оценки на разных уровнях.

По материалам информационного бюллетеня компании «Процесс Консалтинг» (processconsulting.ru/bulletin1.pdf)

Патрик Шварценеггер – биография, фото, личная жизнь, новости, фильмография 2021

Биография

Патрик Шварценеггер известен прежде всего как сын знаменитого отца Арнольда Шварценеггера, голливудского актера и легендарного Терминатора. Но, похоже, молодому человеку в рамках такого статуса тесно, поэтому он делает все, чтобы выйти из тени отца.

Патрик Шварценеггер

Первая известность к Патрику – парню с привлекательной внешностью – пришла как к модели. Но с недавних пор восходящая звезда Голливуда делает первые уверенные шаги в кинематографе. В 2000-х в его копилке появились яркие проекты «Одноклассники 2», «Королевы крика» и «Скауты против зомби», где Шварценеггер-младший сыграл яркие, хотя и не ключевые роли. А в 2018-м Патрик сыграл первую главную роль, заявив о себе в полный голос.

Детство и юность

Родился Патрик в сентябре 1993 года в колыбели голливудских звезд – Лос-Анджелесе. Он третий ребенок и первый сын актера и 38-го губернатора Калифорнии Арнольда Шварценеггера и журналистки Марии Шрайвер.

Патрик Шварценеггер в детстве

На момент появления первенца в семье подрастали дочки Кэтрин Юнис и Кристина Мария Аурелия. А когда Патрику исполнилось 4 года, у него появились сразу 2 брата – родной Кристофер Сарджент и единокровный Джозеф Баена.

По линии матери у Патрика знаменитые родственники – клан Кеннеди. Бабушка – сестра Джона и Роберта Кеннеди. Женщина прославилась благотворительностью и тем, что основала Олимпийские игры для умственно отсталых людей.

Патрик Шварценеггер с родителями

Не менее известен и дедушка – отец Марии Шрайвер – Сарджент Шрайвер: первый директор Корпуса мира и американский посол во Франции, он баллотировался в вице-президенты Соединенных Штатов от демократов.

Скандал, грянувший в звездном семействе в 2011 году, когда всплыла информация о внебрачном ребенке отца, рожденном домработницей, больно ударил по самолюбию 17-летнего Патрика. Юноша даже «отсек» фамилию отца, оставив материнскую (часть его полного имени). Но, похоже, сделал это формально, лишь на страницах в соцсетях.

Патрик Шварценеггер и Арнольд Шварценеггер

Патрик Шварценеггер получил начальное и среднее образование в частной школе «Брентвуд», обучение в которой стоит $ 35 тыс. в год. В 2012-м юноша стал студентом Южно-Калифорнийского университета, где учеба тоже платная.

Патрик взял от внешности родителей лучшее. При росте 1,8 м у него атлетическое телосложение, правильные черты лица и выразительные серые глаза. Подростком парень сделал первые шаги в модельном бизнесе, став лицом молодежной марки «Хадсон Джинс». Рекламные билборды с Патриком, рекламирующим джинсы, появились на знаменитом лос-анджелесском бульваре Сансет.

Модель Патрик Шварценеггер

В 15 лет с помощью родителей юноша основал компанию Project360, которая выпускает линию мужской одежды, при этом жертвуя 10 % прибыли на благотворительность. Вскоре Патрик Шварценеггер поставил подпись под контрактом с агентством «Л. А. Моделс», которое заявило о планах использовать внешность модели в рекламных компаниях домов «Армани» и «Ральф Лоран». Юноша признался, что, рекламируя одежду именитых дизайнеров, надеется на раскрутку собственного бренда.

Фильмы

Кинематографическая биография Патрика Шварценеггера стартовала, когда парню исполнилось 13. В 2006 году состоялась премьера комедии «Запасные игроки» Денниса Дугана с Робом Шнайдером в главной роли. Патрик появился в эпизоде, сыграв юного игрока бейсбольной команды Джока Кида.

Патрик Шварценеггер в фильме «Запасные игроки»

Следующий выход актера на съемочную киноплощадку состоялся после 6-летнего перерыва, в 2012 году. Патрик Шварценеггер снялся в драмеди «Застрял в любви». В этот раз ему повезло – режиссер доверил ему роль второго плана. В роли камео снялся сам Стивен Кинг.

В следующем году 20-летний Патрик заявил о себе громче: молодой актер появился на экранах в продолжении нашумевшей комедии «Одноклассники» с Адамом Сэндлером в главной роли. Шварценеггер сыграл парня из братства «Купер». На киноплощадке он встретился с созвездием именитых коллег: в комедии снялись Сальма Хайек, Кевин Джеймс, Стив Бушеми и Шакил О’Нил.

Патрик Шварценеггер в фильме «Королевы крика»

В 2015 году зрители увидели Патрика Шварценеггера в двух голливудских проектах – черных комедиях «Скауты против зомби» и «Королевы крика». Первый проект кинокритики и зрители встретили сдержанно, а сериал «Королевы крика» с женским созвездием — Эммой Робертс, Джейми Ли Кертис, Лиа Мишель и Билли Лурд — получил теплый прием и хвалебные отзывы. Патрик сыграл обаятельного героя по имени Тэд Рэдвелл.

В 2016-м Шварценеггер-младший продолжил строить кинокарьеру и появился в мелодраме «Дорогая Элеонора», где сыграл роль второго плана.

Личная жизнь

У красивого парня с модельной внешностью – армия поклонниц. Не обходят Патрика вниманием и голливудские звездочки. В 2012 году Шварценеггера-младшего заметили в компании Тейлор Свифт, с которой он «засветился» на праздновании Дня независимости.

Майли Сайрус и Патрик Шварценеггер

В 2014-м Патрик Шварценеггер начал встречаться с яркой и взбалмошной Майли Сайрус, но роман длился недолго: весной 2015-го пара рассталась. В то время у актера начались съемки в «Полночном солнце», и в желтой прессе вспыхнули слухи о завязавшихся романтических отношениях с Беллой Торн. Якобы к ней Майли приревновала Патрика. Но слухи оказались всего лишь журналистской уткой.

Замену Сайрус поклонники и папарацци увидели в 2015 году, когда Патрик Шварценеггер появился на публике вместе с красавицей-блондинкой, в которой узнали 19-летнюю модель из Алабамы по имени Эбби Чемпион. Пару заметили на прогулке по Лос-Анджелесу. Молодые люди держались за руки и не скрывали чувств.

Патрик Шварценеггер и его девушка Эбби Чемпион

Первые совместные романтические снимки появились в «Инстаграме» девушки: Патрик Шварценеггер держал Эбби в объятиях. В марте 2016 года пара провела короткий совместный отдых в Мексике. Совместные фото на страницах в «Инстаграме» Патрик и Эбби разместили одновременно.

Патрик Шварценеггер сейчас

В 2017 году зрители увидели артиста в двух проектах – фильмах «На север» и «Долгая дорога домой». Герои Патрика – Калеб и сержант Бен Хэйхерст – запомнились зрителям, а кинокритики отметили профессиональный рост актера и его безошибочное попадание в характеры персонажей.

Патрик Шварценеггер в 2018 году

Заметили восходящую звезду и режиссеры. Скотт Спир доверил Патрику Шварценеггеру главную роль в романтической драме «Полночное солнце», премьера которой запланирована на 2018 год. Фильм обещает стать кассовым, ведь партнершей Патрика стала блистательная Белла Торн, а в роли ее кино-родителя снялся известный голливудский актер и комик Роб Риггл.

Белла Торн и Патрик Шварценеггер в фильме «Королевы крика»

В основу мелодрамы лег одноименный японский кинохит 2006 года. Съемки проекта проходили в Ванкувере.

Фильмография

  • 2006 – «Запасные игроки»
  • 2012 – «Застрял в любви»
  • 2013 – «Одноклассники 2»
  • 2015 – «Скауты против зомби»
  • 2015 – «Королевы крика»
  • 2016 – «Дорогая Элеонора»
  • 2017 – «На север»
  • 2017 – «Долгая дорога домой»
  • 2018 – «Полночное солнце»

Куда исчезла сплочённая команда?

Если бы все сотрудники вашей команды дружно гребли в одном направлении, вам не было бы равных. Вы бы давно победили всех конкурентов и достигли невиданных профессиональных высот. Но на самом деле подлинная командная работа большинству организаций недоступна. Участники рабочих групп и их руководители сталкиваются с пятью пороками, которые переворачивают их командные лодки.

Патрик Ленсиони написал книгу Пять пороков команды, в которой рассказал о Кэтрин. Кэтрин стала руководителем некогда перспективной, а на тот момент тонущей команды. Но она нашла способ превратить собрание безответственных и неэффективных исполнителей в сплочённую и результативную команду.

На её примере Патрик продемонстрировал работающую модель, которая применима для любой команды. Вкратце эта модель описана в статье.

Порок 1: Отсутствие доверия.

Слово “доверие” затаскано настолько, что потеряло первоначальный смысл. Люди постоянно говорят: “Я доверяю коллегам, поэтому не спрашиваю, что происходит с их участком работы”, “Я доверяю начальнику, поэтому без лишних слов выполняю его распоряжения”, Я безоговорочно ему верю, поэтому всегда встану на его сторону”. Но это совсем не то доверие, которое характеризует эффективную команду.

Самая большая беда — это отсутствие споров и дискуссий во время встреч и других взаимодействий между членами команды.

В лучших командах участники не пытаются сгладить углы. Они не боятся признаваться в ошибках и слабостях, озвучивают свои опасения. В любой эффективной команде спорят.
Единственный способ добиться этого — избавиться от желания быть неуязвимым. Согласиться со своей неидеальностью. Очень сложно во имя доверия признать своё несовершенство, ведь мы годами учились делать хорошую мину при плохой игре, чтобы сохранить репутацию.
Команды, в которых нет доверия, тратят кучу времени и энергии на управление поведением и взаимодействием участников. В результате получают рост текучки и падение морального духа.

Как понять, что вашей команде не хватает доверия:
Могут ли члены команды назвать недостатки и примеры непродуктивного поведения друг друга?
Могут ли они открыто критиковать планы и подходы к работе друг друга?

Порок 2: Страх конфликта.

В плохой команде может накапливаться напряжение, но почти никогда не бывает конструктивных конфликтов. Если мы не доверяем друг другу, то не станем спорить в открытую, а продолжим притворяться, что у нас всё прекрасно, поддерживая “искусственную гармонию”.

Но пока мы не научимся яростно спорить, открыто отстаивать свою точку зрения, ничего хорошего у нас не получится. Хорошая командная встреча подобна хорошему фильму. И там, и там должен быть конфликт. Если не о чем спорить, то незачем и встречаться.

Как понять, что в вашей команде боятся конфликтов:
Поднимаются ли на командных собраниях самые важные и сложные вопросы? Или участники предпочитают промолчать?

Порок 3: Отсутствие обязательств.

Когда люди, избегая конфликта, не высказали своё мнение, а просто согласились с остальными, то они на самом деле остались за бортом команды. И из этого нельзя сделать вывод, что соглашение достигнуто. Потому что почти никогда не бывает такого, чтобы все со всеми были согласны. Консенсус ужасен. Это попытка угодить всем и сразу, но в итоге все оказываются одинаково недовольны.
Людям важно, чтобы их мнение услышали, поняли, приняли во внимание и отреагировали. Если этого не происходит, они начинают работать “по принуждению”.

Вам наверняка встречались руководители, которые критерием хорошего решения считают состояние “все довольны”. Как вы думаете, насколько такие руководители уверены в себе и эффективны?

Порок 4: Избегание ответственности.

Следствием избегания ответственности становятся низкое качество работы. В команде бывает сложно найти виноватого. Некоторых нельзя привлечь к ответу потому что они приносят много пользы. Иные хорошо защищаются. К третьим даже подойти страшно.

Люди предпочитают смириться с плохой работой коллег чтобы избежать неловких ситуаций.

Руководителю несложно строго спросить с подчинённого. Гораздо труднее спросить с равного по должности. “Кто дал мне право совать нос в чужие дела? Ведь я ему не начальник.”
Ещё хуже, если человек не принимал участия в выработке решения и не брал на себя таких обязательств в самом начале. В этом случае контролировать других кажется ему бессмыссленным. “Я всё равно не собирался этим заниматься, это не моё дело”.

Некоторые руководители могут возразить: “Просто у каждого члена команды есть своя работа и он несёт ответственность за свой участок. А я по мере возможности помогаю каждому индивидуально.”
Тогда представьте себе, что баскетбольный тренер в перерыве между таймами отводит игроков по очереди в свой кабинет и там по секрету обсуждает с каждым из них дальнейшую стратегию игры. Это будет не команда, а совокупность индивидов.

После того, как цели команды поняты и присвоены всеми участниками, мы становимся ответственными друг перед другом и за качество работы, и за наше поведение.

Лезьте в чужие дела. Уважайте своих коллег, доверяйте их профессионализму, но всё равно лезьте. И никогда не прекращайте лезть.

Порок 5: Невнимание к результатам.

Если результат не важен, в команде будут процветать эгоизм и интриги. Когда речь идёт о командной работе, очень часто приводят в пример спорт. Потому что лишь счёт в конце игры определяет, выиграли вы или проиграли, и индивидуальный успех не столь важен.
Цели команды должны быть определены измеримым результатом, который позволит однозначно определить, достигла ли команда успеха. Иначе вы создадите условия для конкуренции и интриг.
Многие из нас работали в организациях, где вложенные усилия ценятся больше, чем полученный результат. Люди в них предпочитают тушить пожары, а не предотвращать их. Они создают видимость бурной деятельности и работают менее эффективно. Одновременно с этим исчезает командный дух и конкурентные преимущества.

Когда непонятны конечные цели, появляется много места для интриг и внимание смещается на индивидуальный успех каждого.

Наблюдения Кэтрин потрясли членов команды. Они решили, что начальница зашла слишком далеко, говоря про интриги. Один из них спросил: “Что ты имеешь в виду под словом “интриги”?
Интриги — это когда люди подбирают свои слова и действия исходя из того, как на них отреагируют другие, а не из того, что они действительно думают.

Такая команда со временем пойдёт ко дну. Как понять, что вы недостаточно целеустремлённы:
Недостижение командных результатов влияет на настроение участников, или каждый считает, что виноват не он?

Построение команды — это путешествие.
“В течение следующих двух недель я буду жёстко пресекать любое поведение, демонстрирующее отсутствие доверия или сосредоточенное на успехе конкретных людей. Я буду поощрять конфликты, ведущие к чётким обязательствам и рассчитываю, что каждый из вас будет ответственным перед остальными. Я буду прямо говорить о том, что меня не устраивает прошу вас поступать так же. Мы больше не можем терять время.”

Через несколько недель наблюдения за созданием новой команды Кэтрин заметила, что в процессе избавления от недостатков группа обычно откатывается назад в развитии. Нужны дисциплина и упорство, чтобы продолжать начатое.

Вот как выглядит достигнутый прогресс глазами нового участника команды Кэтрин:
Джозеф оказался на совещании впервые. Он стал свидетелем самых жарких споров, которые когда-либо видел. Но эти споры завершились предельно ясными договорённостями и всеобщим удовлетворением.
Джозефу было неловко, когда кому-то напрямую предъявляли претензии , но каждый раз это добавляло пользы обсуждению. В конце совещания он понял, что стал членом одной из самых необычных и сильных команд, которые когда-либо встречал, и ему не терпелось приступить к работе.

Построить сплочённую команду нелегко, но не нужно делать это какими-то запутанными способами. Упрощайте. И учитесь предъявлять мысли каждого, чтобы понимать друг друга. В этом вам может помочь в том числе бизнес-визуализация.

Модель:П-62 Пижама Патрик | ПИЖАМЫ

Модель:П-62 Пижама Патрик | ПИЖАМЫ

Вы выключили JavaScript. Для правильной работы сайта необходимо включить его в настройках браузера.

0.0581700519 c

Модель:П-62 Пижама Патрик

Прием заказов уже закончен

Посмотрите похожие товары, которые вы можете заказать прямо сейчас

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

60, 62, 48, 52, 56

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

58, 60, 62

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

48, 52, 56, 58, 60, 62

1051 р.

Пижама из теплого футера, состоит из кофты с длинным рукавом и брючек.V-образный вырез горловины из…

62

964 р.

Пижама из теплого футера, состоит из кофты с длинным рукавом и брючек.V-образный вырез горловины из…

62

717 р.

Материал: Футер; Состав: 60% Хлопок / 40% П/Э; Производитель: Текс-плюс
Пижама молодёжная из трикот…

60, 62

717 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.; Производитель: Текс-плюс
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «…

48, 52, 56, 58, 60, 62

845 р.

Материал: кулирка, кулирка меланж; Состав: 65% х/б, 35% п/э, 100% х/б; Производитель: Натали
Женска…

60, 62, 64, 66, 68, 70

890 р.

Материал: кулирка, кулирка меланж; Состав: 65% х/б, 35% п/э, 100% х/б; Производитель: Натали
Женска…

60, 62, 64, 66, 68, 70

423 р.

Материал: Кулирка; Состав: 100% Хлопок; Производитель: Текс-плюс
Ночная сорочка свободного силуэта…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

423 р.

Материал: Кулирка; Состав: 100% Хлопок; Производитель: Текс-плюс
Ночная сорочка свободного силуэта…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

800 р.

Цвет на фото ментол (ед.) Выбирайте желаемый цвет по дополнительным фото (если они есть) и указывай…

30, 32, 34, 36, 38, 40

800 р.

Цвет на фото ментол (ед.) Выбирайте желаемый цвет по дополнительным фото (если они есть) и указывай…

30, 32, 34, 36, 38, 40

406 р.

Ночная сорочки из кулирки. Состав: 100% Хлопок
Ночная сорочка свободного силуэта длинной по колена…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

406 р.

Состав: 100% Хлопок
Ночная сорочка свободного силуэта длинной по колена. На полочке присутствует кр…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

406 р.

Ночная сорочки из кулирки. Состав: 100% Хлопок
Ночная сорочка свободного силуэта длинной по колена…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

406 р.

Состав: 100% Хлопок
Ночная сорочка свободного силуэта длинной по колена. На полочке присутствует кр…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

544 р.

Материал: меланж; Состав: хлопок 70%, п/э 30%; Производитель: Натали
Очень нежная ночная сорочка с…

46, 48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

Заказать сейчас

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

60, 62, 48, 52, 56

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

58, 60, 62

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

689 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «футер с начёсом»:

Кофта п…

48, 52, 56, 58, 60, 62

1051 р.

Пижама из теплого футера, состоит из кофты с длинным рукавом и брючек.V-образный вырез горловины из…

62

964 р.

Пижама из теплого футера, состоит из кофты с длинным рукавом и брючек.V-образный вырез горловины из…

62

717 р.

Материал: Футер; Состав: 60% Хлопок / 40% П/Э; Производитель: Текс-плюс
Пижама молодёжная из трикот…

60, 62

717 р.

Состав: 60% Хлопок , 40% П/Э.; Производитель: Текс-плюс
Пижама молодёжная из трикотажного полотна «…

48, 52, 56, 58, 60, 62

845 р.

Материал: кулирка, кулирка меланж; Состав: 65% х/б, 35% п/э, 100% х/б; Производитель: Натали
Женска…

60, 62, 64, 66, 68, 70

890 р.

Материал: кулирка, кулирка меланж; Состав: 65% х/б, 35% п/э, 100% х/б; Производитель: Натали
Женска…

60, 62, 64, 66, 68, 70

423 р.

Материал: Кулирка; Состав: 100% Хлопок; Производитель: Текс-плюс
Ночная сорочка свободного силуэта…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

423 р.

Материал: Кулирка; Состав: 100% Хлопок; Производитель: Текс-плюс
Ночная сорочка свободного силуэта…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

800 р.

Цвет на фото ментол (ед.) Выбирайте желаемый цвет по дополнительным фото (если они есть) и указывай…

30, 32, 34, 36, 38, 40

800 р.

Цвет на фото ментол (ед.) Выбирайте желаемый цвет по дополнительным фото (если они есть) и указывай…

30, 32, 34, 36, 38, 40

406 р.

Ночная сорочки из кулирки. Состав: 100% Хлопок
Ночная сорочка свободного силуэта длинной по колена…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

406 р.

Состав: 100% Хлопок
Ночная сорочка свободного силуэта длинной по колена. На полочке присутствует кр…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

406 р.

Ночная сорочки из кулирки. Состав: 100% Хлопок
Ночная сорочка свободного силуэта длинной по колена…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

406 р.

Состав: 100% Хлопок
Ночная сорочка свободного силуэта длинной по колена. На полочке присутствует кр…

48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

544 р.

Материал: меланж; Состав: хлопок 70%, п/э 30%; Производитель: Натали
Очень нежная ночная сорочка с…

46, 48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

653 р.

Материал: кулирка, кулирка меланж; Состав: 65% х/б, 35% п/э, 100% х/б; Производитель: Натали
Женска…

60, 62, 64, 66, 68, 70

615 р.

Материал: кулирка с гипюром; Состав: хлопок 80%, 20% п/э; Производитель: Натали
Изделие выполнено и…

46, 48, 50, 52, 54, 56, 58, 60, 62

Мы используем метаданные (cookie, данные об IP-адресе и местоположении) для функционирования сайта.
Продолжая пользоваться нашим сайтом, вы соглашаетесь с использованием метаданных
Закрыть

история бренда и обзор некоторых моделей

Время чтения: 7 минут


Бренд обуви Patrick Cox был назван в честь своего основателя, дизайнера Патрика Кокса. Он выпускал отличную обувь, кожаные изделия и аксессуары, сочетая классические традиции дизайна с авангардными веяниями и активно используя нестандартные материалы. Создатель марки покинул ее свыше 10 лет назад, но не ушел из обувного бизнеса и продолжает творить под другим названием.

Дизайнер обуви Патрик Кокс

Начало карьеры


Патрик появился на свет в 1963 году, в канадском городе Эдмонтон. Его мать-канадка была балериной, а отец-англичанин — лингвистом. Вместе с отцом всей семье приходилось периодически летать в командировки в Нигерию, Чад и Камерун. После окончания школы Патрик перебрался в Торонто, где с 17 лет жил один.


Когда юному дарованию было 19 лет, он создал свою первую пару обуви для дизайнера Лукаса Клентуса из Торонто. Клентус порекомендовал Коксу профессионально заниматься дизайном. Тот послушался и поступил в Технический колледж Кордвейнера в Лондоне (в 2000 году это учебное заведение вошло в состав Лондонского колледжа моды). Кокс отучился там с 1983 по 1985 годы и получил диплом с отличием.


Однако во время учебы Патрик проводил много времени на тусовках, а не за партой. Общительный молодой человек быстро познакомился с выдающимися лондонскими дизайнерами той эпохи — в том числе Вивьен Вествуд. В 1984 году Вествуд попросила Кокса поучаствовать в создании ее коллекции, посвященной Клинту Иствуду. В рамках этого проекта Патрик представил туфли с танкеткой 10 см. Они послужили прообразом для модели с танкеткой 22 см, в которой Наоми Кэмпбелл упала прямо на подиуме во время показа Vivienne Westwood в Париже в 1993 году. Также в студенческие годы Кокс создал флуоресцентные мокасины с бахромой для бренда BodyMap, принадлежащего Дэвиду Хола и Стиви Стюарту.

Собственный бизнес


Свою дизайнерскую компанию Кокс открыл сразу после выпуска в 1985 году. В качества логотипа для нее он выбрал цветок лилии. В 1986 году Джон Гальяно заказал у него обувь для своей коллекции «Падшие ангелы» — сотрудничество дизайнеров продлилось два года. Также Кокс в тот период жизни работал с Anna Sui, John Flett, Alistair Blair и Lanvin Haute Couture. Первый магазин Patrick Cox открылся в лондонском районе Челси, очень популярном среди модников. В 1993 году Патрик представил свою первую коллекцию обуви «Ваннаби», созданной для масс-маркета. Начинающий предприниматель попал в точку: полугодовые продажи его компании взлетели с 2000 до 200 000 пар. Фирменным силуэтом, по которому покупатели и коллеги узнавали Кокса, стал мокасин с приземистым каблучком. Он напоминал о той обуви на платформе, которую в 1970-е годы носили посетители культового ночного клуба Studio 54. По словам Кокса, любовь к мокасинам ему привил дизайнер Ричард Джеймс: он попросил Патрика разработать обувь такого фасона для одного из показов в начале 1990-х годов. Ниже мы показываем некоторые модели с мокасинными швами на мыске.

Лоферы Patrick Cox на устойчивом каблуке

Ботинки Patrick Cox с округлыми швами на мысках

Лоферы Patrick Cox на устойчивом каблуке


В 1994 году магазин Patrick Cox открылся в Париже на правом берегу Сены. В 1995 году распахнули двери еще три торговые точки: в Лондоне, в Нью-Йорке на Мэдисон Авеню и в Париже на левом берегу Сены.


Кокс дважды удостоился звания лучшего дизайнера аксессуаров на ежегодной британской премии Fashion Awards. В 1998 году он перенес свое конструкторское бюро и производство из Великобритании в итальянский регион Марке, который славится своими традициями производства обуви.


В 1996 году дизайнер подписал лицензионный контракт на 10 лет с Isetan, сетью люксовых универмагов в Японии. В этой стране его знали и любили еще со времен сотрудничества с Вествуд. Творения Кокса начали продавать в более чем 40 магазинах по всей Японии. К стандартному ассортименту добавились лицензированные сумки, часы, украшения и одежда.


В 2003 году французский дом модной обуви Charles Jourdan назначил Кокса своим креативным директором. Перед ним поставили задачу дать этой марке второе дыхание. Патрик данной цели достиг — но через 3 года выразил желание полностью сконцентрироваться на собственном бизнесе.


В 2006 году контрольный пакет Patrick Cox перешел к гонконгской дьюти-фри организации King Power Group. Основатель бренда покинул его, а в 2008 году истек срок последних японских лицензий.

Жизнь после бренда


В 2010 году уставший от обуви Патрик открыл в лондонском районе Сохо кондитерскую Cox Cookies & Cake. Его партнером в этом начинании стал Эрик Лэнлард — приятелей познакомила актриса Элизабет Херли. У жителей британской столицы Сохо прочно ассоциировалось с индустрией эротических развлечений. Кокс успешно обыграл этот имидж: выполнил интерьер заведения в черном оттенке с яркими неоновыми акцентами, одел персонал в кожаные фартуки с шипами. На витрины выставляли капкейки в форме грудей и ягодиц — а также выпечку по традиционным канадским рецептам, унаследованным от матери Патрика. Кондитерская пользовалась успехом, но через два года отдохнувший Кокс захотел вернуться к главному делу своей жизни, то есть обуви.


В 2011 году он создал капсульную коллекцию для бренда Geox. А в 2016 году запустил новый собственный бренд Lathbridge, который продолжил традиции Patrick Cox. Слово «Лэтбридж» является второй фамилией дизайнера. Логотипом новой компании стал бульдог, так как Патрику на момент запуска бренда принадлежали два бульдога: Цезарь и Брут. Кокс уверяет, что у него фетиш на эту породу собак. Кроме того, бульдог воплощает в себе традиционные английские ценности.

Патрик Кокс и его бульдоги Цезарь и Брут


Первая коллекция Lathbridge была представлена в Лондоне. Ее автор заявлял, что после возвращения в родную сферу деятельности ощущал себя как ребенок, попавший в магазин сладостей (хотя на самом деле, он как раз-таки сбежал из кондитерской). Туфли, ботинки, слипоны и кроссовки продавались по цене от 300 до 500 евро за пару. Их украшали цветочные принты, камуфляжные узоры и блестки, будто позаимствованные с дискотечных шаров 1970-х годов. Также в коллекцию вошли кошельки и рюкзаки.


В 1990-ые Патрик Кокс был большой звездой, а сегодня является практически живой легендой.

Что такое модель Киркпатрика? Изучите 4 уровня оценки

Модель Киркпатрика — это всемирно признанный метод оценки результатов обучения и программ обучения. Он оценивает как формальные, так и неформальные методы обучения и оценивает их по четырем уровням критериев: реакция, обучение, поведение и результаты.

Уровень 1: Реакция

Первый уровень критериев — это «реакция», которая измеряет, считают ли учащиеся обучение интересным, благоприятным и релевантным для своей работы.Этот уровень обычно оценивается с помощью опроса после обучения (часто называемого «листом улыбки»), в котором студентов просят оценить свой опыт.

Важнейшим компонентом анализа уровня 1 является ориентация на учащегося, а не на преподавателя. Хотя для фасилитатора может казаться естественным зацикливаться на результате обучения (например, на содержании или учебной среде), модель Киркпатрика поощряет вопросы опроса, которые концентрируются на выводах учащегося.

Уровень 2: Обучение

Уровень 2 оценивает обучение каждого участника в зависимости от того, приобретают ли учащиеся предполагаемые знания, навыки, отношение, уверенность и приверженность обучению.Обучение можно оценивать как формальными, так и неформальными методами, и его следует оценивать с помощью оценок до и после обучения, чтобы определить точность и понимание.

Методы оценивания включают экзамены или оценку в стиле собеседования. Чтобы уменьшить несоответствия, необходимо заранее определить четкий и четкий процесс выставления оценок.

Уровень 3: Поведение

Один из наиболее важных шагов в модели Киркпатрика, уровень 3 определяет, действительно ли обучение повлияло на участников и применяют ли они полученные знания.Оценка поведенческих изменений позволяет узнать не только, были ли поняты навыки, но и возможно ли с технической точки зрения использовать эти навыки на рабочем месте.

Часто оценка поведения выявляет проблемы на рабочем месте. Отсутствие поведенческих изменений может не означать, что обучение было неэффективным, но текущие процессы в организации и культурные условия не способствуют созданию идеальной среды обучения для желаемых изменений.

Уровень 4: Результаты

Последний уровень, Уровень 4, предназначен для измерения прямых результатов.Четвертый уровень измеряет обучение по сравнению с бизнес-результатами организации — ключевыми показателями эффективности, которые были установлены до начала обучения. Общие KPI включают более высокую рентабельность инвестиций, меньшее количество несчастных случаев на рабочем месте и больший объем продаж.

Использование модели Киркпатрика создает действенный план измерения для четкого определения целей, измерения результатов и выявления областей заметного воздействия. Анализ данных на каждом уровне позволяет организациям оценить взаимосвязь между каждым уровнем, чтобы лучше понять результаты обучения, и, в качестве дополнительного преимущества, позволяет организациям корректировать планы и корректировать курс на протяжении всего процесса обучения.

Если ваша организация готова сделать следующий шаг в обучении, отправьте нам сообщение! Команда экспертов Ardent проведет вас через жизнеспособные решения и обсудит, как использовать модель Киркпатрика для получения результатов, необходимых вашей команде.

Модель Киркпатрика: четыре уровня оценки обучения

Курсы и сертификация

  • Сертификат учебного дизайна (полностью онлайн) . Эта полностью онлайн-программа предназначена для всех, кто разрабатывает и / или преподает онлайн-курс.Узнать больше …
  • Программа сертификации ADDIE Instructional Design (полностью онлайн) . Эта полностью онлайн-программа предназначена для лиц, заинтересованных в получении дополнительных сведений о модели ADDIE. Узнать больше …
  • Сертификат учебных моделей (полностью онлайн) . Вы изучите традиционные модели учебного дизайна и прогресс подхода дизайна обучения к созданию опыта онлайн-обучения. Узнать больше …

Модель Киркпатрика, вероятно, самая известная модель для анализа и оценки результатов учебных и образовательных программ.Он учитывает любой стиль обучения, как неформальный, так и формальный, для определения способностей на основе четырехуровневых критериев.

Уровень 1 Реакция измеряет, как участники реагируют на обучение (например, удовлетворенность?). Уровень 2 Обучение анализирует, действительно ли они поняли обучение (например, повышение уровня знаний, навыков или опыта?). Уровень 3 Поведение проверяет, используют ли они на работе то, чему они научились (например,g., изменение поведения?) и Результаты уровня 4 определяет, оказал ли материал положительное влияние на бизнес / организацию.

Эта модель была разработана доктором Дональдом Киркпатриком (1924–2014) в 1950-х годах. Модель может быть реализована до, во время и после обучения, чтобы показать ценность обучения для бизнеса.

Как указано в этой системе, оценка должна начинаться с уровня 1 , после чего, если позволят время и ресурсы, должна продолжаться по порядку через уровни 2, , 3 и 4.Данные со всех предыдущих уровней могут быть использованы в качестве основы для анализа следующих уровней. В результате каждый последующий уровень обеспечивает еще более точное измерение полезности учебного курса, но одновременно требует значительно более трудоемкой и требовательной оценки.

Несомненно, наиболее широко используемым и востребованным методом оценки обучения на предприятиях в настоящее время является система Киркпатрика, основанная на четырех уровнях в качестве руководящих принципов.Модель Киркпатрика уже более 30 лет используется многими различными компаниями в качестве основной системы оценки обучения. Очевидно, что видение Киркпатрика оказало положительное влияние на общую практику оценки обучения.

Модель

Киркпатрика См. Также: Инструктивный дизайн моделей

Ниже приводится подробное описание четырех уровней модели Киркпатрика:

Оценка уровня 1 — реакция

Чем участникам понравилась конкретная программа / тренинг? Как себя чувствуют участники?

Цель этого уровня проста: он оценивает, как люди реагируют на учебную модель, задавая вопросы, которые формируют мысли обучаемых.Вопросы позволят выяснить, понравился ли участникам их опыт и нашли ли они материалы программы полезными для своей работы. Эта конкретная форма оценки обычно называется «листом улыбки».

Как указано Киркпатриком, каждая программа должна быть оценена на этом уровне, чтобы помочь улучшить модель для будущего использования. Кроме того, ответы участников важны для определения того, насколько они будут инвестированы в обучение на следующем уровне. Даже если оптимистическая реакция не гарантирует обучения, неблагоприятная определенно снижает вероятность того, что пользователь обратит внимание на обучение.

Примеры ресурсов и методов для первого уровня :

  • Онлайн-экзамен, который могут выставлять делегаты / оценщики.
  • Интервью
  • Можно сделать сразу после окончания обучения.
  • Довольны ли участники инструктором (ами)?
  • Удовлетворило ли обучение потребности участников?
  • Довольны ли участники применяемыми образовательными инструментами (например, PowerPoint, раздаточными материалами и т. Д.)?
  • Печатные или устные отчеты, предоставленные делегатами / оценщиками руководителям организаций участников.
  • «Листы улыбки».
  • Формы комментариев, определяемые субъективной индивидуальной реакцией на курс обучения.
  • Анкеты по программе посттренинга.
  • Устные ответы, которые можно принять во внимание и принять во внимание.
  • Особенно поощряйте письменные комментарии
  • Постарайтесь получить честные ответы и отзывы

Подробнее …

Оценка 2 уровня — Обучение

Новые навыки / знания / отношения? Что узнали? а чего не узнали?

Оценка на этом уровне предназначена для определения уровня, на котором участники достигли уровня экспертных знаний, знаний или мышления.Исследование на этом уровне намного сложнее и требует много времени по сравнению с первым уровнем.

Методы варьируются от неформальных до формальных тестов и самооценки до групповой оценки. Если это вообще возможно, люди проходят тест или оценку до обучения (, предварительный тест, ) и после обучения (, пост-тест, ), чтобы выяснить, насколько участник понял.

Примеры инструментов и процедур для второго уровня:

  • Измерение и оценка просты и понятны для группы любого размера.
  • Вы можете использовать контрольную группу для сравнения.
  • Экзамены, собеседования или оценки до и сразу после обучения.
  • Наблюдения коллег и инструкторов
  • Стратегии оценивания должны соответствовать целям программы обучения.
  • Необходимо определить четкий процесс выставления баллов, чтобы уменьшить вероятность противоречивых отчетов об оценке.
  • Можно проводить собеседование, печатные или электронные экзамены.
  • Интервью можно провести до и после оценки, хотя это требует времени и ненадежно.

Подробнее …

Оценка уровня 3 — передача

Применяли ли участники склонность?

На этом уровне анализируются различия в поведении участников на работе после завершения программы. Оценка изменения позволяет выяснить, используются ли знания, образ мышления или навыки, полученные в рамках программы, на рабочем месте.

Для большинства людей этот уровень дает наиболее точную оценку полезности программы. При этом тестирование на этом уровне является сложной задачей, поскольку, как правило, невозможно предугадать, когда человек начнет правильно использовать то, что он узнал из программы, что затрудняет определение того, когда, как часто и точно, как оценивать. пост-оценка участника.

Этот уровень начинается через 3–6 месяцев после обучения.

Примеры ресурсов и методов оценки для третьего уровня:

  • Это можно сделать посредством наблюдений и интервью.
  • Оценка должна быть тонкой до тех пор, пока изменение не станет заметным, после чего можно использовать более тщательный инструмент исследования.
  • Были ли использованы полученные знания и навыки?
  • Опросы и тщательное наблюдение через некоторое время необходимы для оценки значительного изменения, важности изменения и того, как долго это изменение продлится.
  • Онлайн-оценки, как правило, сложнее интегрировать. Экзамены обычно проходят более успешно, если они включены в существующие методы управления и обучения на рабочем месте участника.
  • Быстрые обследования, проводимые сразу после завершения программы, не будут надежными, поскольку люди в разное время меняются по-разному.
  • 360-градусная обратная связь — это инструмент, который используют многие компании, но он не является обязательным перед началом программы обучения. Его гораздо лучше использовать после обучения, поскольку участники смогут самостоятельно понять, что им нужно делать по-другому. После того, как изменения были замечены с течением времени, другие могут проанализировать результаты работы человека для надлежащей оценки.

    360-градусная обратная связь

  • Оценки могут быть разработаны на основе применимых сценариев и отдельных ключевых показателей эффективности или требований, относящихся к работе участника.
  • Следует проводить наблюдения, чтобы свести к минимуму мнения интервьюера, основанные на мнении, поскольку этот фактор слишком изменчив, что может повлиять на согласованность и надежность оценок.
  • Принятие во внимание мнения участника также может быть слишком разным фактором, поскольку это делает оценку очень ненадежной, поэтому важно, чтобы оценки фокусировались на более определенных факторах, таких как результаты в работе, а не на мнениях.
  • Самооценка может быть удобной, но только при наличии тщательно разработанного набора рекомендаций.

Оценка уровня 4 — результаты

Каковы окончательные результаты обучения?

Обычно рассматриваемый как основная цель программы, четвертый уровень определяет общий успех модели обучения путем измерения таких факторов, как снижение расходов, более высокая отдача от инвестиций, улучшение качества продукции, меньше несчастных случаев на рабочем месте, более эффективное время производства, и более высокий объем продаж.

С точки зрения бизнеса, перечисленные выше факторы являются основной причиной использования модели, даже если результаты четвертого уровня обычно не рассматриваются. Трудно точно определить, могут ли результаты программы обучения быть связаны с улучшением финансового положения.

Типы стратегий и инструментов оценки, используемых для четвертого уровня:

  • С участником следует обсудить, что именно будет измеряться во время и после программы обучения, чтобы они знали, чего ожидать, и полностью понимали, что оценивается.
  • Использовать контрольную группу
  • Дайте достаточно времени для измерения / оценки
  • Нет окончательных результатов, если не произойдет положительное изменение.
  • Неправильные наблюдения и неспособность установить связь с типом обучающих вводных данных затруднят понимание того, как программа обучения повлияла на работу.
  • Процесс состоит в том, чтобы определить, какие методы и как эти процедуры имеют отношение к обратной связи участника.
  • В частности, для руководителей высшего звена ежегодная оценка и регулярное согласование ключевых бизнес-целей имеют важное значение для точной оценки бизнес-результатов, связанных с программой обучения.

Ссылки

Киркпатрик Д. (1996). Возвращаясь к четырехуровневой модели Киркпатрика. Обучение и развитие, 1, 54-57.

Киркпатрик, Д. Л. (1994). Оценка программ обучения: четыре уровня. Сан-Франциско: Берретт-Келер.

Модель оценки обучения Киркпатрика — обучение навыкам с MindTools.com

© GettyImages
skynesher

Убедитесь, что ваши программы обучения актуальны, интересны и эффективны.

Каждый раз, проводя обучение для своей команды, вы должны знать, насколько оно было эффективным. Ваши люди применяют полученные знания на практике? И положительно ли это влияет на их роль и организацию в целом?

Четырехуровневая модель оценки обучения

Киркпатрика может помочь вам ответить на подобные вопросы. Вы можете использовать его, чтобы объективно проанализировать влияние обучения, выяснить, насколько хорошо учились члены вашей команды, и улучшить их обучение в будущем.

В этой статье мы исследуем модель Киркпатрика и способы ее применения.Мы также рассмотрим ситуации, когда это может быть неуместно.

Понимание четырех уровней Киркпатрика

Дональд Киркпатрик, бывший почетный профессор Университета Висконсина, впервые опубликовал свою модель в 1959 году. Он обновил ее в 1975 году, а затем в 1993 году, когда он опубликовал свою самую известную работу «Оценка программ обучения».

Каждый последующий уровень модели представляет собой более точную меру эффективности программы обучения. Он был развит Дональдом и его сыном Джеймсом; а затем Джеймс и его жена Венди Кайзер Киркпатрик.

В 2016 году Джеймс и Венди пересмотрели и прояснили исходную теорию и представили «Модель Киркпатрика Нового Мира» в своей книге «Четыре уровня оценки обучения». Одним из основных дополнений является акцент на важности того, чтобы обучение соответствовало повседневной работе людей.

Четыре уровня: Реакция , Обучение , Поведение и Результаты . Мы рассмотрим каждый уровень более подробно и узнаем, как его применять, ниже.

Уровень 1: Реакция

Вы хотите, чтобы люди чувствовали ценность обучения. Измерение того, насколько они были вовлечены, насколько активно они внесли свой вклад и как они отреагировали на обучение, поможет вам понять, насколько хорошо они его приняли.

Он также позволяет вам вносить улучшения в будущие программы, определяя важные темы, которые могли отсутствовать.

Вопросы, которые следует задать стажерам:

  • Считаете ли вы, что обучение стоило потраченного времени?
  • Вы думали, что это было успешно?
  • Каковы были самые сильные и слабые стороны тренинга?
  • Понравилось место проведения и стиль презентации?
  • Учитывала ли тренировка ваш личный стиль обучения?

    ?
  • Были ли учебные мероприятия интересными?
  • Какие три самые важные вещи вы узнали из этого тренинга?
  • Из того, что вы узнали, что вы планируете применять в своей работе?
  • Какая поддержка вам может понадобиться, чтобы применить полученные знания?

Определите, как вы хотите измерять реакцию людей.Многие люди используют опросы об удовлетворенности сотрудников

для этого, но вы также можете наблюдать за языком тела обучаемых

во время сеанса или попросите устную обратную связь.

Проанализируйте отзывы и подумайте об изменениях, которые вы могли бы внести в ответ.

Уровень 2: Обучение

Уровень 2 фокусируется на измерении того, чему ваши стажеры научились и чему не научились. В версии инструмента для Нового Света Уровень 2 также измеряет, что, по их мнению, они смогут сделать по-другому, насколько они уверены в том, что могут это сделать, и насколько они мотивированы для внесения изменений.

Это демонстрирует, как обучение развило их навыки, отношения и знания, а также их уверенность и приверженность.

Чтобы измерить, насколько ваши стажеры узнали, начните с определения того, что вы хотите оценить. У учебных занятий должны быть конкретные цели обучения.

, так что сделайте это своей отправной точкой.

Вы можете измерять обучение по-разному, в зависимости от целей. Но полезно измерить эти области как до, так и после тренировки.

Перед началом обучения проверьте своих учеников, чтобы определить их знания, уровень навыков и отношения. Затем, когда обучение закончится, протестируйте своих учеников во второй раз, чтобы измерить, что они узнали, или измерить их обучение с помощью интервью или устных оценок.

Примечание:

Как менеджер, вы должны привлекать людей к ответственности

для повышения их навыков и оказания им необходимой поддержки.

Уровень 3: Поведение

Этот уровень помогает понять, насколько хорошо люди применяют свое обучение.Это также может показать, где людям может понадобиться помощь. Но поведение может измениться только при благоприятных условиях.

Представьте, что вы оцениваете членов своей команды после тренировки. Вы видите небольшие изменения и делаете вывод, что они ничему не научились и что обучение было неэффективным.

Однако возможно, что они действительно многому научились, но организационная или командная культура препятствует изменению поведения. Возможно, существующие процессы означают, что, например, мало возможностей для применения нового мышления.

В результате ваши сотрудники не чувствуют уверенности в применении новых знаний или видят мало возможностей для этого. Или у них могло не хватить времени, чтобы применить это на практике.

Обязательно разработайте процессы, которые поощряют, подкрепляют и поощряют положительные изменения в поведении. Модель Киркпатрика Нового Света называет эти процессы «необходимыми драйверами». Если член команды эффективно использует новый навык, выделите это и похвалите его или ее за это.

Эффективное измерение поведения — это долгосрочный процесс, который должен происходить в течение недель или месяцев после начального обучения.Вопросы, которые нужно задать:

  • Применяли ли ученики свои знания на практике?
  • Могут ли обучаемые передавать свои новые знания, навыки или отношения другим людям?
  • Знают ли слушатели, что они изменили свое поведение?

Один из лучших способов измерить поведение — это проводить наблюдения и интервью. Другой — интегрировать использование новых навыков в задачи, которые вы ставите перед своей командой, чтобы у людей была возможность продемонстрировать то, что они знают.

Совет:

Менеджеры должны быть активно вовлечены на этом этапе, оценивая и обучая

членов своей команды в изменении поведения.

Уровень 4: результаты

На этом уровне вы анализируете окончательные результаты своего обучения. Сюда входят результаты, которые вы или ваша организация сочли хорошими для бизнеса и хорошими для членов вашей команды, и которые демонстрируют хорошую окупаемость инвестиций (ROI). (Некоторые адаптированные версии модели фактически имеют уровень 5, предназначенный для определения рентабельности инвестиций.)

Уровень 4, вероятно, будет самым дорогостоящим и трудоемким. Ваша самая большая задача будет заключаться в том, чтобы определить, какие результаты, преимущества или конечные результаты наиболее тесно связаны с обучением, и придумать эффективный способ измерения этих результатов в долгосрочной перспективе.

Современные тренеры часто используют модель Киркпатрика в обратном направлении, сначала констатируя результаты, которые они хотят видеть, а затем разрабатывают тренинг, который с наибольшей вероятностью их принесет. Это помогает расставить приоритеты в целях обучения и сделать его более эффективным.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Вот некоторые результаты, которые следует учитывать в зависимости от целей вашего обучения:

  • Повышение удержания сотрудников.
  • Увеличение производства.
  • Более высокий боевой дух.
  • Уменьшение количества отходов.
  • Увеличение продаж.
  • Рейтинг выше качества.
  • Повышенная удовлетворенность клиентов.
  • Меньше жалоб со стороны персонала.

Проведите серию краткосрочных наблюдений и измерений, чтобы убедиться, что изменения в поведении, вызванные обучением, оказывают существенное влияние на производительность вашей команды. Модель Киркпатрика Нового Света называет эти индикаторы «опережающими индикаторами».«

Перепечатано с разрешения Berrett-Koehler Publishers, Inc., Сан-Франциско, Калифорния. Из оценочных программ обучения, © 1996 Дональд Киркпатрик и Джеймс Д. Киркпатрик. Все права защищены. www.bkconnection.com. Условия воспроизведены из The New World Kirkpatrick Model с разрешения Kirkpatrick Partners.

Возможные ловушки модели Киркпатрика

Модель

Киркпатрика остается популярной, но использовать ее следует с осторожностью. Базовой структуре сейчас более 60 лет (несмотря на ее многочисленные обновления), и способы обучения людей и работы организаций за это время радикально изменились.Даже термин «обучение» в значительной степени заменен термином «обучение и развитие».

Сегодня другие, неформальные методы обучения на рабочем месте часто более популярны и эффективны (как показывает пример 70:20:10).

модель). А с ростом персонализированного обучения, ориентированного на пользователя, формальное обучение становится менее заметным. Модель Киркпатрика не обязательно подходит для этого нового подхода к обучению.

Другой недостаток заключается в том, что уровни 3 и 4, которые, возможно, дают наиболее полезную информацию для бизнеса, требуют много времени, ресурсов и дороги в реализации.Таким образом, модель может быть не применима для всех организаций, особенно если у вас нет специального обучения или отдела кадров для проведения анализа. И он не идеален для всех ситуаций, например, для разовых тренировок.

Что наиболее важно, организации меняются разными способами, и эти изменения влияют на поведение и результаты, а также на обучение. Например, ощутимые улучшения в удержании сотрудников и продуктивности могут быть результатом прихода нового начальника или новой компьютерной системы, а не обучения.Или это может быть их комбинация.

Модель

Киркпатрика отлично подходит для оценки обучения «научным» способом, но с таким количеством возможных переменных уровень 4 может быть ограничен в своей полезности.

Совет:

Модель Киркпатрика нового мира направлена ​​на решение некоторых из этих проблем путем поощрения инструкторов и организаций к включению оценки в процесс разработки тренинга.

Ключевые моменты

Четырехуровневая модель оценки обучения Киркпатрика предназначена для объективного измерения эффективности обучения.Модель была создана Дональдом Киркпатриком в 1959 году, с тех пор в нее было внесено несколько изменений.

Четыре уровня:

  1. Реакция.
  2. Обучение.
  3. Поведение.
  4. Результаты.

Анализируя каждый уровень, вы можете понять, насколько эффективным было обучение и как его улучшить в будущем.

Однако эта модель применима не во всех ситуациях, и измерение эффективности обучения с ее помощью может потребовать много времени и ресурсов, поэтому использовать ее следует с осторожностью.

Модель Киркпатрика — Индустрия обучения

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Модель оценки Киркпатрика была создана доктором философии Дональдом Киркпатриком для определения четырех уровней оценки обучения. Четыре уровня оценки: (1) реакция студента и его мысли об опыте обучения; (2) результат обучения студента и увеличение знаний в результате обучения; (3) изменение и улучшение поведения учащегося после применения навыков на работе; и (4) результаты или влияние успеваемости учащегося на бизнес.

ОБЗОР

Дональд Киркпатрик разработал модель оценки Киркпатрика для оценки обучения в 1950-е годы. Модель была первоначально опубликована в отраслевом журнале, а затем в книге Киркпатрика 1975 года «Оценка программ обучения ». На сегодняшний день это наиболее признанный метод оценки эффективности тренировочных программ.

Каждый из четырех уровней объясняется ниже.

Уровень 1 — реакция

Уровень 1 запрашивает мнения об опыте обучения после учебного мероприятия или курса.Типичные вопросы касаются степени, в которой опыт был ценным (удовлетворение), чувствовали ли они себя вовлеченными и считали ли обучение актуальным. Обучающие организации используют эту обратную связь для оценки эффективности обучения, восприятия студентов, потенциальных будущих улучшений и обоснования затрат на обучение. По оценкам различных источников, примерно 80% учебных мероприятий включают оценку Уровня 1.

Уровень 2 — обучение

Уровень 2 измеряет степень, в которой участники приобрели предполагаемые знания, навыки и отношения в результате обучения.Этот уровень используется инструкторами и руководителями обучения, чтобы определить, достигаются ли цели обучения. Только определив, что обучающиеся учатся, а что нет, организации могут внести необходимые улучшения. Уровень 2 может быть завершен как оценка до и после события или только как оценка после события.

Уровень 3 — Поведение

Уровень 3 измеряет степень, в которой поведение участников изменяется в результате обучения — в основном, применяются ли знания и навыки, полученные в результате обучения, в работе.Это измерение может быть, но не обязательно, отражением того, действительно ли участники усвоили предметный материал. Например, неудача в изменении поведения может быть связана с другими обстоятельствами, такими как нежелание человека меняться. Оценка уровня 3 включает в себя оценку поведения учащегося как до, так и после мероприятия.

Уровень 4 — результаты

Уровень 4 направлен на определение ощутимых результатов обучения, таких как снижение затрат, повышение качества и эффективности, повышение производительности, удержание сотрудников, рост продаж и повышение морального духа.Хотя такие эталоны не всегда легко или недорого измерить количественно, это единственный способ, которым обучающие организации могут определить критическую отдачу от инвестиций (ROI) своих затрат на обучение. Одна из типичных задач — определить, действительно ли конкретные результаты являются результатом обучения. Уровень 4 требует измерения цели обучения как до, так и после мероприятия.

БУДУЩИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ

В 2011 году компания Kirkpatrick Partners из Атланты изменила модель обучения и оценки, чтобы упростить расчет рентабельности ожиданий (ROE) заинтересованных сторон.Kirkpatrick Partners утверждает, что рентабельность собственного капитала является «окончательным показателем стоимости». Хотя ROI и ROE являются обычными методами оценки и обоснования обучения, многие обучающие организации все еще испытывают трудности с четырьмя уровнями, особенно с количественной оценкой третьего и четвертого уровней.

Поскольку учебный контент становится все более доступным через неформальные каналы, учащиеся и учебные организации находят способы использовать и включать этот тип материала в методы личного обогащения или профессионального обучения.Однако в большинстве случаев эти неформальные каналы не включают в себя предварительную и последующую оценку — или какие-либо инструменты измерения — для измерения эффективности. Чтобы смягчить эту проблему, такие усовершенствования, как Experience API (или Tin Can API), позволяют обучающим организациям эффективно отслеживать и измерять неформальную учебную деятельность.

Соавторы: Дональд Л. Киркпатрик, Джеймс Д. Киркпатрик и Венди К. Киркпатрик

Материалы по теме:

Как использовать модель оценки четырех уровней обучения Киркпатрика

Результаты, поведение, обучение, реакция.Это четыре уровня, с помощью которых можно разрабатывать программы обучения и измерять их эффективность в соответствии с моделью оценки четырех уровней обучения Киркпатрика.

Эта модель обеспечивает основу как для разработки, так и для оценки обучения в зависимости от порядка прохождения уровней. В этом посте мы расскажем вам об уровнях модели, чтобы понять, как они могут влиять на ваш план обучения и оценки.

HRDQ — ведущий поставщик материалов для обучения навыкам межличностного общения.Изучите нашу библиотеку оценок, семинаров, игр, воспроизводимых учебных занятий и многого другого. В Магазин .

Почему модель Киркпатрика имеет значение?

Дональд Киркпатрик, бывший почетный профессор Университета Висконсина, впервые представил эту модель оценки обучения в 1959 году. С тех пор он, а теперь и его семья, обновили и усовершенствовали эту модель. Самым последним обновлением является модель Киркпатрика Нового Света 2016 года.”

Учитывая, что только 11 процентов сотрудников могут в полной мере использовать текущее обучение, 1 явно существует разрыв между идеей обучения и его реализацией. Во время быстрых изменений на рабочем месте важно, чтобы вы адаптировали свои учебные программы, чтобы они были постоянно актуальными и эффективными. Модель оценки четырех уровней обучения Киркпатрика может помочь вам в этом.

Набор инструментов для экспресс-оценки Kirkpatrick

Набор Kirkpatrick Express Evaluation Toolkit предоставляет ресурсы, необходимые для оценки результатов обучения, анализа и передачи ваших результатов, а также для того, чтобы эти результаты работали на вас.

В Магазин

Использование модели Киркпатрика для разработки вашего обучения

При использовании модели Киркпатрика для разработки своего тренинга, работайте от самого широкого уровня до самого узкого, сосредотачиваясь в первую очередь на результатах, а затем переходя к реакции. Вот что вам нужно знать:

Результаты

Первая задача вашего обучения — большая, системная: какие организационные изменения вы хотите увидеть? Это базовый вопрос, на котором вы сосредоточите свое обучение.

Например, если вы хотите улучшить управление, как вы можете работать в обратном направлении, чтобы интегрировать это на всех уровнях вашей организации?

Поведение

Какое изменение поведения вы хотите увидеть? Именно здесь вступает в игру реальное применение на рабочем месте и где оно поднимается до организационных изменений. На этом уровне вопросов подумайте о результатах, которых вы хотите, чтобы сотрудники достигли в дальнейшем.

Следуя нашему предыдущему примеру, какое изменение индивидуального поведения могло бы улучшить управление?

Обучение

На этом уровне вы действительно спрашиваете, что вы хотите, чтобы сотрудники вынесли из обучения.Могут ли они сформулировать основные выводы? Знают ли они, как применить полученные навыки в своей работе?

Какие навыки потребуется людям, чтобы изменить свое управленческое поведение?

Реакция

На этом узком уровне вы дошли до индивидуальных уроков, которые сотрудники вынесли бы из вашего обучения.

Если вы пытаетесь отточить навыки людей, чтобы изменить их управленческое поведение, к какому типу начального обучения это приведет вас?

Matrix Manager Inventory

Этот мощный семинар по оценке и обучению помогает менеджерам развивать навыки, необходимые им для достижения успеха в сегодняшнем взаимосвязанном мире сотрудничества.

В Магазин

Использование модели Киркпатрика для оценки вашего обучения

При использовании модели для оценки вашего обучения, прорабатывайте уровни в противоположном направлении, начиная с самого маленького, наиболее детализированного уровня и продвигаясь вверх, чтобы измерить системные изменения.

Реакция

Каковы были первые впечатления сотрудников? Было ли обучение полезным? Сбивает с толку? Скучный? На этом этапе оценки вы ждете немедленной реакции.Рассмотрите возможность отправки опроса сразу после обучения или фактически сделайте оценку частью самого обучения.

Вы можете завершить сеанс групповым размышлением или попросить людей оставить свой отзыв о выходе. Вот несколько идей для полезных подсказок: Была ли презентация интересной? Считаете ли вы, что обучение стоило вашего времени? Что бы вы изменили или улучшили для будущих тренировок? Какие ресурсы или поддержка вам нужны, чтобы применить то, что вы узнали?

Обучение

Лучший способ измерить обучение — это провести до, во время и после оценивания.Разработайте набор вопросов и отправьте их сотрудникам до начала обучения или сделайте его первой частью вашего занятия. Вернитесь к вопросам, а затем проведите оценку после обучения, используя тот же набор вопросов. Это даст вам конкретное представление о том, сколько на самом деле было изучено и усвоено.

Поведение

Оценивая свое обучение, вы захотите понять, помнят ли сотрудники и используют ли они эти навыки в своей повседневной жизни. После тренинга проведите опросы в соответствии с установленными сроками — может быть, через месяц, через полгода или год спустя.Это также хорошая возможность спросить, что можно улучшить, или какие типы уроков участники хотели бы изучить в дальнейшем. По мере изменения требований к работе вы захотите запросить отзывы, чтобы включить их в будущие учебные занятия, чтобы ваш контент оставался актуальным и полезным.

Результаты

Измерение системных изменений может быть проблемой. Здесь вы захотите оценить влияние на организацию в целом. Фокус-группы, групповые опросы или опросы менеджеров могут быть полезными способами получить представление о том, как идут дела.Попробуйте сделать это через год после тренинга, чтобы увидеть, произошло ли изменение — и помните, что это требует времени. Возможно, вам придется проводить несколько тренировок на регулярной основе, прежде чем вы заметите какое-либо измеримое преобразование.

Доверьтесь HRDQ для всех ваших учебных потребностей

Обладая более чем 40-летним опытом, HRDQ предлагает почти 200 качественных обучающих инструментов для самостоятельного тренера, включая оценки, практические игры, симуляции и упражнения с решениями для обедов и обучения, коротких семинаров и более длительных программ. .

В Магазин

Использование модели Киркпатрика для измерения эффекта семинара по новым методам преподавания и обучения для медицинского персонала | Примечания к исследованию BMC

Метод

Настоящее исследование включало предварительное тестирование, образовательное вмешательство и последующее тестирование.

$$ {\ text {O}} _ {1} \ quad {\ text {X}} \ quad {\ text {O}} _ {2} $$

O 1,2 — это наблюдение зависимой переменной (предварительный и последующий тест), X — воздействие образовательного вмешательства, независимая переменная (семинар).

Участники

Это исследование было квазиэкспериментальным исследованием, проведенным на медицинском персонале, работающем в медицинском центре Шираза.

Образовательное вмешательство

Семинар «Новые методы преподавания и обучения» был проведен в течение 2 дней (всего 10 часов) для медицинского персонала. На этом семинаре участники научились преподавать и учиться в небольших группах, ролевые игры, мозговой штурм, вопросы и ответы, интерактивные лекции и командное обучение. Преподавателями этих семинаров были эксперты в области медицинского образования, работающие в Центре развития образования Ширазского университета медицинских наук.Содержание семинаров было о том, как проводить интерактивную лекцию, преподавание и обучение в малых группах, управление классом, тайм-менеджмент, групповую динамику и т. Д.

Оценка семинара и инструменты для сбора данных

Мы оценили образовательный эффект этого семинара в соответствии с первые три уровня модели Киркпатрика с использованием двух анкет и одного контрольного списка.

Первый шаг модели оценки программы Киркпатрика связан с реакцией участников [8].Таким образом, на этом этапе оценивалось отношение участников к влиянию обучения на их образовательные способности с помощью анкеты, проводимой исследователем. Соответственно, реакция участников первого уровня на учебный курс измеряется с помощью вопросника, составленного исследователем. Анкета состояла из трех категорий, в том числе: оценка преподавателя, оценка содержания курса и оценка поддержки курса, которые оценивались по 5-балльной шкале Лайкерта от отличного до очень слабого. В конце анкеты было два вопроса об общем качестве семинаров и общей удовлетворенности участников.Достоверность анкеты была определена экспертами в области медицинского образования, а надежность была подтверждена после пилотного исследования (r = 0,83). Образец анкеты находится в Дополнительном файле 1: Приложение S1.

На втором уровне модели оценки программы Киркпатрика влияние программы на обучение участников оценивалось с помощью предварительного и последующего тестирования [11]. Соответственно, этот вопросник использовался до и после семинара, в котором было десять вопросов, включая такие темы, как образовательные цели, вступительный экзамен, время обучения и подготовка стажеров, использование новых методов преподавания и обучения, использование средств обучения, среда обучения, количество участников, оценка учителя и характеристики учителя.Оценка каждого пункта в анкете была 1, а общая оценка этой анкеты была 10. Достоверность анкеты, определенная экспертами в области медицинского образования, и надежность, определенная после пилотного исследования (r = 0,81).

В модели оценки программы Киркпатрика третьего уровня мы оценили, было ли обучение преобразовано в практику на рабочем месте [8, 10, 11], с помощью контрольного списка наблюдений. Этот контрольный список содержит некоторые разделы об использовании новых методов преподавания и обучения в учебных разделах, проводимых медицинским персоналом.Перед вмешательством и через 2 месяца после вмешательства два эксперта-наблюдателя посетили все секции обучения медицинского персонала и оценили разделы на основе этого контрольного списка. Каждый медицинский работник осознавал важность наблюдателей, и для снижения эффекта недонаблюдательного стресса медицинский персонал участвовал в поведении в своих собственных учебных занятиях, которые оценивались после участия в семинаре по новым методам обучения и сравнивались с результатами одного из своих учебных занятий. разделы до образовательного вмешательства.Помимо снижения эффекта стресса при наблюдении, наблюдатели посетили пять учебных занятий до и пять учебных занятий после вмешательства и заполнили контрольный список по крайней мере после половины занятий, чтобы убедиться в снижении стресса медицинских работников.

Статистический анализ

Данные были проанализированы с помощью SPSS 21 с использованием парного t-критерия.

Результаты

Это исследование представляло собой интервенционное исследование, проведенное с участием 48 сотрудников, работающих в медицинском центре Шираза.Среди них 12 (25%) были мужчинами и 36 (75%) женщинами. Средний возраст участников составлял 40 ± 12 лет, а их средний стаж работы — 18 ± 8 лет.

Результаты оценки Киркпатрика первого уровня показали, что 30 субъектов (62,5%), которые участвовали в семинаре по новым методам преподавания и обучения, заявили, что качество этого семинара было превосходным. Тридцать пять участников (72,9%) были полностью удовлетворены способом проведения семинаров. Во всех остальных областях анкеты более 50% участников заявили, что качество было отличным.

Результаты оценки Киркпатрика второго уровня об обучении участников показали, что существует значительная разница между общими баллами, подготовкой стажеров и использованием новых методов преподавания и обучения до и после вмешательства (p <0,05), но между другими факторами существенных различий не было (таблица 1).

Таблица 1 Баллы экспертов, участвовавших в семинаре, до и после вмешательства (второй уровень)

Чтобы измерить третий уровень метода оценки программы Киркпатрика, исследователи наблюдали за поведением участников во время семинаров, проведенных ими через 2 месяца после обучения.Согласно результатам, изменение поведения по всем параметрам было значительным (p ≤ 0,05), за исключением использования предварительных тестов, определения образовательных целей, управления временем, определения ключевых моментов лекции, использования метода ролевых игр и структуры речи (таблица 2). .

Таблица 2 Семинар по оценке, проведенный участниками до и после вмешательства в соответствии с пунктами, относящимися к оценке третьего уровня Киркпатрика

Обсуждение

Каждая модель оценки программы имеет сильные и слабые стороны для измерения учебной деятельности, но исследования показали, что оценка программы Киркпатрика модель более уместна, чем другие модели [13, 14].Соответственно, мы использовали модель Киркпатрика для оценки общей реакции медицинского персонала на семинар по поводу новых методов преподавания и обучения и его влияния на их обучение и поведение.

Результаты оценки семинара по реакционной части (Уровень 1) показали, что участники остались довольны. Исследование, проведенное Rabiee et al. о проведении учебных курсов для персонала, работающего в Университете медицинских наук Арака, предположил, что половина сотрудников считала семинар идеальным, а другая половина считала его умеренным или слабым [15].Другое исследование, проведенное Opoghi et al. Оценка реакции библиотекарей на краткосрочный учебный курс с использованием модели Киркпатрика показала, что существует прямая и положительная связь между физическими условиями в классе и качеством обучения [16].

Оценка второго уровня модели Киркпатрика продемонстрировала значительную разницу между оценками обучения участников до и после вмешательства. Общие результаты этого исследования свидетельствуют об увеличении успеваемости и удовлетворенности, а также об изменении показателей поведения.Дорри и др. также изучили влияние обучения без отрыва от производства на сердечно-легочную реанимацию, используя модель Киркпатрика. Они сочли это эффективным в увеличении знаний и знаний участников [17]. Poujahromi et al. провела исследование с использованием модели Киркпатрика для оценки курса по работе с шоком постоянного тока, проводимого для медсестер, работающих в больнице Бушера. Результаты соответствовали этому исследованию. Другое исследование, проведенное Андерсоном и соавт. в 2000 г. выявлены образовательные успехи и организационная эффективность использования данного метода обучения.Они обнаружили значительную разницу между оценкой успеваемости и успеваемостью [18].

Исследование Мбагву в 2010 году, которое проводилось с участием сотрудников библиотеки Федерального технологического университета, показало, что эти учебные курсы улучшили их способности, навыки и конкретные знания [19]. Он подчеркнул, что учебные курсы должны быть представлены с использованием логической и подходящей методики. Исследование Дорри касалось эффективности учебных курсов с использованием модели Киркпатрика.Он заметил, что любые изменения в каждом из четырех измерений (реакция, обучение, поведение и результаты) оказали влияние [17]. Абедини провел исследование, чтобы оценить эффективность курсов повышения квалификации с точки зрения сотрудников, работающих в Тегеранском банке Маскан. Он пришел к выводу, что участники оценили поведенческие изменения на разумном уровне [20].

Краткий обзор и обзор процесса инвестирования в образовательную деятельность во всем мире за последние годы свидетельствует о том, что объем ресурсов, выделяемых на эту важную проблему, растет по сравнению с предыдущими годами.Тем не менее, со стороны официальных лиц и лиц, принимающих решения, по-прежнему наблюдается некоторая озабоченность по поводу неэффективности образовательной деятельности. Результаты Farjad et al. указали, что, хотя учебные курсы могут частично улучшить навыки и повысить оценку уровня Киркпатрика, недостаток внимания к новым и эффективным методам преподавания и обучения снижает их полезность [21].

Интеграция системы здравоохранения и медицинского образования в Иране создает уникальную среду, которая позволяет университетским специалистам в области образования обучать медицинских работников [22].Хорошие модели оценки программ необходимы для измерения эффективности этих важных образовательных мероприятий.

Проведение такого рода семинаров знакомит медицинских работников с новыми методами преподавания и обучения в организации. Семинары также могут быть эффективными в мотивации персонала. Согласно результатам, проведение семинаров по новым методам преподавания и обучения значительно повысило удовлетворенность медицинского персонала и их функции после вмешательства.

Помимо учебной программы и обучения, результаты показали, что обучение новым методам преподавания и обучения является важным фактором в обеспечении эффективного преподавания медицинским персоналом.Этот персонал отвечает за обучение людей в городских и пригородных районах по всей стране, поэтому улучшение их методов обучения для эффективного предоставления образовательного контента приведет к улучшению здоровья населения.

Кроме того, медицинский персонал способствует распространению знаний, отношения и поведения в сообществе по поводу распространенных заболеваний. Результаты нашего исследования показывают, что обучение медицинского персонала можно использовать как эффективный и недорогой метод обучения для всего сообщества.

Метод оценки Киркпатрика

Дональд Киркпатрик

Дональд Л. Киркпатрик, почетный профессор Университета Висконсина (где он получил степени BBA, MBA и PhD), впервые опубликовал свои идеи в 1959 году в серии статей в Журнале Американского общества директоров по обучению.

Эти статьи были впоследствии включены в книгу Киркпатрика Evaluating Training Programs (первоначально опубликованную в 1994 году; теперь в третьем издании — Berrett-Koehler Publishers).

Дональд Киркпатрик был президентом Американского общества обучения и развития (ASTD) в 1975 году. Киркпатрик написал несколько других значительных книг о обучении и оценке, совсем недавно со своим таким же склонным сыном Джеймсом, и консультировал
с некоторыми из крупнейших корпораций мира.

Книга Дональда Киркпатрика 1994 года Оценка программ обучения определила его первоначально опубликованные идеи 1959 года, тем самым еще больше повысив осведомленность о них, так что его теория теперь стала, пожалуй, наиболее широко используемой и популярной моделью для
оценка обучения и обучения.Четырехуровневая модель Киркпатрика в настоящее время считается отраслевым стандартом в кадровых и обучающих сообществах.

Совсем недавно Дон Киркпатрик основал свою собственную компанию Kirkpatrick Partners, на веб-сайте которой представлена ​​информация об их услугах и методах.


Модель четырех уровней Киркпатрика

Четыре уровня оценочной модели Киркпатрика по существу измеряют:

  • Реакцию ученика — что они думали и чувствовали об обучении
  • Обучение — результирующее увеличение знаний или способностей
  • Поведение — степень улучшения и реализации поведения и возможностей / применение
  • Результаты — влияние на бизнес или окружающую среду в результате работы стажера

Все эти меры рекомендуются для полной и значимой оценки обучения в организациях, хотя их применение в целом усложняется и, как правило, требует затрат по мере прохождения уровней 1–4.

Быстрая оценка обучения и форма обратной связи, основанная на модели оценки обучения Киркпатрика — (файл Excel)


Обзор оценки

Эта таблица с первого взгляда иллюстрирует базовую структуру Киркпатрика. Вторая сетка под этой — то же самое, но с большей детализацией.

Уровень Тип оценки (то, что измеряется) Оценка описание и характеристики Примеры инструментов и методов оценки Актуальность и целесообразность

1

Реакция

Оценка реакции — это как делегаты чувствовали о обучении или опыте обучения.

«Листы счастья», формы обратной связи.

Устная реакция, послетренировочные опросы или анкеты.

Быстро и очень легко получить.

Не дорого собрать или проанализировать.

2

Обучение

Оценка обучения — это показатель увеличения знаний — до и после.

Обычно оценки или тесты до и после обучения.

Также можно использовать интервью или наблюдение.

Относительно проста в настройке; четкое определение поддающихся количественной оценке навыков.

Менее простой для сложного обучения.

3

Поведение

Оценка поведения — это степень прикладного обучения на рабочем месте — реализация.

Наблюдение и интервью с течением времени необходимы для оценки изменений, актуальности изменений и устойчивости изменений.

Измерение изменения поведения обычно требует сотрудничества и навыков линейных менеджеров.

4

Результаты

Оценка результатов — это влияние на бизнес или окружающую среду обучаемого.

Меры уже реализованы с помощью обычных систем управления и отчетности — задача состоит в том, чтобы установить связь с обучаемым.

Индивидуально не сложно; в отличие от всей организации.

Процесс должен четко определять ответственность.


Четыре уровня оценки обучения

Эта таблица иллюстрирует детали структуры Киркпатрика и, в частности, современную интерпретацию модели оценки обучения Киркпатрика, использование, последствия и примеры инструментов и методов.Эта диаграмма имеет тот же формат, что и приведенная выше.
но с более подробной информацией и объяснением:

Уровень и тип оценки Оценка описание и характеристики Примеры инструментов и методов оценки Актуальность и целесообразность

1. Реакция

Оценка реакции — это то, как делегаты чувствовали себя , и их личные реакции на обучение или опыт обучения , например:

Понравилось ли слушателям обучение?

Считали ли они обучение актуальным?

Было ли это полезно для их времени?

Понравилось ли им место встречи, стиль, время, домашняя обстановка и т. Д.?

Уровень участия.

Легкость и комфорт.

Уровень усилий, необходимых для получения максимальной отдачи от обучения.

Воспринимаемая практичность и потенциал для применения обучения.

Обычно «счастливые листы».

Формы обратной связи, основанные на субъективной личной реакции на тренировочный опыт.

Устная реакция, которую можно отметить и проанализировать.

Опросы или анкеты по окончании обучения.

Онлайн-оценка или выставление оценок делегатами.

Последующие устные или письменные отчеты делегатов руководителям по возвращении на работу.

Можно сделать сразу после окончания обучения.

Очень легко получить обратную связь

Обратная связь не требует больших затрат для сбора или анализа для групп.

Важно знать, что люди не были расстроены или разочарованы.

Важно, чтобы люди производили положительное впечатление, когда рассказывали о своем опыте другим, которые, возможно, решают, испытывать то же самое.

2. Обучение

Оценка обучения — это мера роста знаний или интеллектуальных способностей от до и после обучения:

Узнали ли ученики то, чему их учили?

Испытал ли стажер то, что ему предназначалось?

Каковы масштабы продвижения или изменения обучаемых после обучения в том направлении или области, которые были предназначены?

Обычно оценки или тесты до и после обучения.

Интервью или наблюдение можно использовать до и после, хотя это занимает много времени и может быть непоследовательным.

Методы оценивания должны быть тесно связаны с целями обучения.

Измерение и анализ возможны и просты в групповой шкале.

Необходимо установить надежные, четкие баллы и измерения, чтобы ограничить риск непоследовательной оценки.

Возможны бумажные, электронные, онлайн-тесты или тесты в стиле собеседования.

Относительно простой в установке, но требует больше инвестиций и размышлений, чем оценка реакции.

В высшей степени актуален и четко определен для определенного обучения, такого как поддающиеся количественной оценке или технические навыки.

Менее легко для более сложного обучения, такого как развитие отношения, которое, как известно, сложно оценить.

Стоимость возрастает, если системы плохо спроектированы, что увеличивает объем работы, необходимой для измерения и анализа.

3.Поведение

Оценка поведения — это степень, в которой ученики применили обучение и изменили свое поведение , и это может происходить сразу или через несколько месяцев после обучения, в зависимости от
ситуация:

Реализовали ли обучаемые полученные знания, вернувшись на работу?

Были ли использованы соответствующие навыки и знания

Произошли ли заметные и измеримые изменения в активности и производительности обучаемых, когда они вернулись к своим ролям?

Были ли сохранены изменения в поведении и новый уровень знаний?

Сможет ли обучаемый передать свое обучение другому человеку?

Осознает ли обучаемый изменение своего поведения, знаний, уровня навыков?

Наблюдение и интервью с течением времени необходимы для оценки изменений, актуальности изменений и устойчивости изменений.

Оценка произвольных снимков ненадежна, потому что люди меняются по-разному в разное время.

Оценки должны быть тонкими и постоянными, а затем перенесены в подходящий инструмент анализа.

Оценки должны быть разработаны так, чтобы уменьшить субъективное суждение наблюдателя или интервьюера, которое является переменным фактором, который может повлиять на надежность и согласованность измерений.

Мнение обучаемого, которое является важным показателем, также является субъективным и ненадежным, поэтому его необходимо оценивать последовательно и четко.

360-градусная обратная связь — полезный метод, и его не нужно использовать перед обучением, потому что респонденты могут принять решение об изменениях после обучения, и это можно проанализировать для групп респондентов и обучаемых.

Оценки

могут быть разработаны на основе соответствующих сценариев производительности и конкретных ключевых показателей или критериев производительности.

Онлайн и электронные оценки труднее включить — оценки, как правило, более успешны, когда они интегрированы в существующие протоколы управления и коучинга.

Самооценка может быть полезной с использованием тщательно разработанных критериев и измерений.

Измерение изменения поведения труднее количественно оценить и интерпретировать, чем оценку реакции и обучения.

Простых систем быстрого реагирования вряд ли будет достаточно.

Сотрудничество и навыки наблюдателей, обычно линейных руководителей, являются важными факторами, и их трудно контролировать.

Управление и анализ текущих тонких оценок трудны и практически невозможны без хорошо продуманной системы с самого начала.

Оценка внедрения и применения является чрезвычайно важной оценкой — нет смысла в хорошей реакции и хорошем увеличении возможностей, если в работе ничего не изменится, поэтому оценка в этой области жизненно важна,
хотя и непросто.

Оценка изменения поведения возможна при хорошей поддержке и участии руководителей среднего звена или стажеров, поэтому полезно привлечь их с самого начала и определить преимущества для них, что связано с оценкой уровня 4 ниже.

4. Результаты

Оценка результатов — это влияние на бизнес или окружающую среду в результате повышения производительности стажера — это кислотное испытание.

В качестве показателей обычно используются ключевые показатели эффективности бизнеса или организации, например:

Объемы, значения, проценты, временные рамки, рентабельность инвестиций и другие поддающиеся количественной оценке аспекты деятельности организации, например; количество жалоб, текучесть кадров, убыль, отказы, потери, несоблюдение, качество
рейтинги, достижение стандартов и аккредитация, рост, удержание и т. д.

Возможно, что многие из этих мер уже реализованы через обычные системы управления и отчетности.

Задача состоит в том, чтобы определить, что и как связано с вкладом и влиянием обучаемого.

Поэтому важно определить и согласовать подотчетность и актуальность с обучаемым в начале обучения, чтобы они понимали, что следует измерять.

Этот процесс накладывается на обычную хорошую практику управления — его просто нужно связать с вводными данными обучения.

Отсутствие связи с типом ввода и временем обучения значительно снизит легкость, с которой результаты могут быть отнесены к обучению.

В частности, для пожилых людей ежегодная оценка и постоянное согласование ключевых бизнес-целей являются неотъемлемой частью измерения бизнес-результатов, полученных в результате обучения.

По отдельности оценка результатов не представляет особой сложности; для всей организации это становится намного более сложной задачей, не в последнюю очередь из-за зависимости от линейного менеджмента, а также частоты и масштаба изменения структур,
обязанности и роли, что усложняет процесс установления четкой ответственности.

Кроме того, внешние факторы сильно влияют на эффективность организации и бизнеса, что скрывает истинную причину хороших или плохих результатов.

С тех пор, как Киркпатрик установил свою первоначальную модель, другие теоретики (например, Джек Филлипс), да и сам Киркпатрик, ссылались на возможный пятый уровень, а именно на ROI (возврат инвестиций).

На мой взгляд, рентабельность инвестиций может быть легко включена в показатель Киркпатрика.
исходный четвертый уровень «Результаты».Таким образом, включение и актуальность пятого уровня, возможно, уместно только в том случае, если оценка рентабельности инвестиций могла бы быть проигнорирована или забыта, если говорить просто об уровне «результатов».

Оценка обучения — широко исследуемая область. Это понятно, поскольку этот предмет имеет фундаментальное значение для существования и эффективности образования во всем мире, не в последнюю очередь в университетах, которые, конечно, содержат большинство исследователей и
писатели.

Хотя модель Киркпатрика не единственная в своем роде, для большинства промышленных и коммерческих применений ее достаточно; действительно, большинство организаций были бы абсолютно счастливы, если бы их обучение и оценка обучения и, следовательно, их постоянное развитие персонала,
были спланированы и управлялись в соответствии с моделью Киркпатрика.

Для справки, если вы захотите увидеть больше идей, есть из чего выбрать …

  • Пятиуровневая модель рентабельности инвестиций Джека Филлипса
  • Модель CIPP Дэниела Стаффлбима (контекст, ввод, процесс, продукт)
  • Модель отзывчивой оценки Роберта Стейка
  • Модель конгруэнтности-непредвиденности Роберта Стейка
  • Пять уровней оценки Кауфмана
  • CIRO (контекст, ввод, реакция, результат)
  • PERT (Методика оценки и анализа программ)
  • Alkins ‘UCLA Модель
  • Подход Майкла Скривена к беспроблемной оценке
  • Несоответствие Провуса Модель
  • Модели оценки ценителей Эйснера
  • Модель для оценки освещения
  • Портретная модель
  • , а также
  • Американской ассоциации оценки

Также обратите внимание на превосходную оценку обучения Лесли Рэй и инструменты, доступные на этом сайте, которые, учитывая опыт Лесли и
знания, избавят вас от необходимости исследования и разработки собственных инструментов.


Оценка эффективности функции HRD

Если вы отвечаете за HR-функции и услуги внутренним и / или внешним клиентам, вам может быть полезно выйти за рамки оценки Киркпатриком обучения и обучения , а также оценить Удовлетворенность сотрудников / клиентов общей работой отдела кадров .
Параметры такой оценки в конечном итоге зависят от того, за что отвечает ваша HR-функция — другими словами, оценивайте в соответствии с ожиданиями.

Как и все остальное, оценка удовлетворенности клиентов должна начинаться с четкой оценки (внутренних) ожиданий клиентов. Ожидания — согласованные, заявленные, опубликованные или иным образом — обеспечивают основу для оценки всех типов удовлетворенности клиентов.

Если у людей есть ожидания, которые выходят за рамки заявленных и фактических обязанностей отдела кадров, то этот вопрос необходимо продолжить, потому что он почти наверняка даст возможность повысить ценность деятельности отдела кадров, а также повысить ценность и конкурентное преимущество вашей организации как весь.

дюйм
В этом быстро меняющемся мире HR все чаще становится отделом, который, скорее всего, увидит и отреагирует на новые возможности для поддержки и развития ваших сотрудников — поэтому реагируйте, понимайте и делайте все возможное, чтобы удовлетворить новые потребности, когда вы
увидеть их.

Если вы хотите узнать, насколько хорошо отдел кадров оправдывает ожидания людей, вопросник и / или групповые обсуждения прольют свет на ситуацию.

Вот несколько примеров вопросов.По сути, вы должны попросить людей сказать, насколько хорошо отдел HR или HRD выполнил следующее:

  • Помог мне определить, понять и расставить приоритеты мои потребности личного развития и пожелания , с точки зрения: навыки, знания, опыт и отношение (или личное
    благополучие, или эмоциональная зрелость, или настроение, или образ мышления, или любой другой подходящий термин, означающий психологический подход, на который люди будут реагировать)
  • Помог мне понять мой собственный предпочтительный стиль обучения и методы обучения для приобретения новых навыков, знаний и умений и установок
  • Помог мне определить и получить эффективное обучение и развитие , которое соответствует моему предпочтительному стилю и обстоятельствам
  • Помог мне измерить мою разработку , и чтобы измерения были понятны моему боссу и другим сотрудникам организации, которые должны знать о моих способностях
  • Предоставлено инструментов Системы и для поощрения и содействия моему личному развитию
  • И особенно помогли оптимизировать отношения между мной и моим боссом в отношении помощи моему личному развитию и благополучию
  • Обеспечил рабочую среду, которая защищает меня от дискриминации и домогательств любого рода
  • Предоставил мне возможность озвучить свои жалобы , если они у меня есть, (в частном порядке, соответственно обученному человеку в компании, которому я доверяю), а затем, если я хочу, чтобы они надлежащим образом рассмотрели и ответили на них компания
  • Предоставил мне возможность получить консультации и советы в случае, если мне понадобится частная и поддерживающая помощь такого типа, опять же от должным образом обученного человека в компании, которому я доверяю.
  • Обеспечил, чтобы дисциплинарных процедур были ясными и справедливыми и включали право на обжалование
  • Обеспечено, чтобы набор персонала и продвижение по службе сотрудников управлялись справедливо и прозрачно
  • Обеспечение наличия систем и мероприятий для информирования всего персонала о планах компании, производительности и т. Д., (как обычно включается в систему брифингов команды)
  • (Если вы осмеливаетесь …) обеспечение того, чтобы людям платили и вознаграждали справедливо по сравнению с другими сотрудниками компании, и отдельно, справедливо оплачивали и вознаграждали по сравнению с рыночными нормами (вашему генеральному директору не понравится этот вопрос, но если вы имеют
    проблема в этой области, о ней лучше всего знать …)
  • (и для менеджеров ) помог мне обеспечить потребностей в развитии из моих сотрудников идентифицировано и поддержано

Это не исчерпывающий список — только несколько примеров.Многие из примеров содержат элементы, которые в типичных условиях крупной компании следует разбивать, чтобы создавать все более и более мелкие вопросы по более конкретным аспектам поддержки и услуг HR.

Если вы работаете в отделе кадров или руководите отделом кадров и считаете, что некоторые из этих проблем и ожиданий выходят за рамки вашей компетенции, подумайте, кто еще несет за них ответственность.

Я повторяю, в этом быстро меняющемся мире HR все чаще становится отделом, который, скорее всего, увидит и отреагирует на новые возможности для поддержки и развития ваших людей — так что реагируйте, понимайте и делайте все возможное, чтобы встретить новых требования
когда вы их видите.Поступая так, вы повысите ценность своих сотрудников и своей организации — и своего отдела.

Далее: Шаблон сертификата обучения

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.